《薪酬管理》作业题。
一、 名词解释：（20分，每个4分）
1、 薪酬——是报酬的一部分，仅包括货币型芯子（基本薪资和可变薪资），不包括福利。
2、 职位评价——就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
3、 宽带型薪酬结构——对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级（一般不超过4个）以及相应较宽的薪资变动范围。
4、 薪酬内部一致性——组织内部不同岗位（或者技能）之间的相对价值比较问题。这种比较可以是横向的也可以是纵向的，可以是同一个职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。
5、 薪资区间渗透度——员工的实际基本薪资与区间的实际跨度——即最高值与最低值之差——之间的关系。反映了该员工在其所在薪资区间中的相对地位。
二、 简答题（60分，每题10分）
1、 全面报酬战略的内涵是什么？
答：摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户的满意为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。
与传统薪酬相比，他强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；实现分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障；是团队的贡献而不是个人的贡献。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。
2、 薪酬调查的实施步骤？
答：准备阶段。
a) 根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实现方式。
b) 选择准备调查的职位及其层次。
c) 界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量。
d) 选择所要收集的薪酬信息内容。
实施阶段。设计调查问卷，，或者采取**访谈、是地方谈以及集体访谈等方式手机信息。
结果分析阶段。
1) 核查数据。
2) 分析数据：频度分析、曲终趋势分析=离散分析、回归分析。
在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
3、 使用特殊绩效认可计划时应当注意哪些问题？
答：1) 计划的运用是否到位。
2) 所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值。
3) 绩效认可的决策程序是否过于复杂。
4) 应该对货币型绩效认可的态度。
5) 计划是否与组织的经营战略保持一致。
6) 普通员工和经理人员在认可计划中的公平性。
7) 计划是否缺乏信度。
4、 员工福利对员工的影响？
答：员工喜欢福利的原因主要有以下几点：
1) 税收优惠—福利收入无需缴纳所得税。
2) 集体购买的优惠或者规模经济效应—比自己购买**便宜。
3) 员工的偏好—福利的稳定性更强。
4) 与直接薪酬相比，福利更能满足员工的平等和归属的需要。
福利的不足之处在于，福利项目越多，企业管理成本越高；福利对员工绩效的激励程度不如直接薪酬；过于优厚的福利会导致员工工作动机弱化。此外，不同员工对于福利和直接薪酬的偏好以不同，员工不同职业生涯阶段对两者的偏好也会发生变化。
5、 简述用要素计点法进行职位评价的步骤及优缺点。
答：步骤：1）选取合适的保持要素；
2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；
3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；
4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；
5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；
6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。
优点：首先，与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；其次，可以运用具可比性的点数来对不相似的职位进行比较；再次，可以广泛应用于蓝领和白领职位；最后，由于明确地指出了职位比较的基础——报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。
缺点：方案的设计和应用耗费时间，他要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数的权重的确定等方面都存在着一顶的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。
这都会加大运用计点法职位评价体系的复杂性和难度。
6、 薪酬战略与几个不同的企业经营战略的匹配关系是怎样的？
答：企业经营战略（竞争战略）可划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。
1）创新战略。
以产品的创新和产品生命周期的缩短为导向。薪酬系统特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给于足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。同时这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。
2）成本领袖战略。
即低成本战略，目标是以更低的成本去做更多的事情。企业重视效率，对操作水平的要求尤其高。通常会详细的描述员工的工作内容，强调岗位的稳定性。
关注竞争对手的薪酬水平，并与之相当，总之是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，通常会采取措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。
3）客户中心战略。
通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。客户满意度是最关注的绩效指标。往往会根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或根据客户对员工的评价来支付奖金。
三、 论述：（20分）
激励理论对绩效奖励计划的启示是什么？
答：组织行为学的激励理论对绩效奖励计划给予了充分肯定，为绩效奖励思想提供了坚实的理论基础。
具备既定能力水平和素质的员工在工作安排得当、资源配置充分的情况下，其个人绩效水平的高低主要取决于员工的工作动机以及由这种动机所决定的工作努力程度，而员工的这种努力程度的高低主要取决于其个人目标在组织中的实现程度。员工在组织中工作的时候，通常需要实现两个方面的目标，一是获得公平对待，二是个人绩效能够获得适当的报酬和认可。绩效和薪酬之间的联系无疑是最有力、最直接的激励手段。
从对几种激励理论（马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论和委托**理论）的分析，可以看出他们对绩效奖励计划有以下几点启示：
1) 员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会具有真正的激励性。
2) 雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性。
3) 绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望后能够获得的报酬。
薪酬与薪酬管理
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薪酬管理 薪酬设计
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