出品人：
谢悦梁秋实张尔泽覃珊樊钢刘曦雷雨张瀛王栋甘振宇。
本文章仅供大家参考，祝大家考试顺利！
答：项目是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。
特点：1）必须有明确界定的目标；
2）必须完成一系列相互关联的任务；
3）运用各种资源来执行任务；
4）有具体的时间计划；
5）是独一无二的，一次性的努力；
6）每个项目都有客户；
7）有不确定性。
答：在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以实现项目的需求。
特点：项目管理是一项复杂的工作。
项目管理具有创造性。
项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。
五大管理职能：
领导、沟通、谈判、问题解决、对组织施加影响。
五大过程组：
启动，计划，执行，控制，收尾。
过程的成果相互联系。
答：项目范围、时间和费用。
按项目方式管理、目标管理、项目生命周期、产品生命周期。
答：1）按项目方式管理：以项目为手段进行管理，把日常的许多工作作为项目对待，并确保应用的是经过验证的项目管理技术。
2）目标管理：
3）项目生命周期：项目经理或组织可以把项目划分为若干阶段，便于有效管理，将这些阶段合在一起称为项目生命周期。
4）产品生命周期：开始于经营计划，经过构思到产品，再到日常经营和产品退出市场。
答：项目管理过程概括如下图所示：
1）职能式：优：每个员工都有明确的上级，人员按专业分组，缺：项目的范围在职能范围之内。
2）矩阵式：是职能式（弱）和项目式（强）的结合。
3）项目式：优：项目经理权限很大，组织的大部分资源用于项目工作。缺：项目成员常常安排在一起，不灵活。
项目经理：负责管理项目的个人。
项目办公室：po，pmo，pso项目支持办公室（project
support office，pso）
答：pmo是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。
项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。从项目管理的角度来看，“整体管理”兼有统。
一、合并、结合各方面特征，包括为完成项目和满足顾客与其他利害关系着的要求，管理他们的期望而采取的贯穿项目整体的至关重要的活动。从管理项目的角度，在任何给定的一天，“整体管理”都要从多种选择中决定应集中的资源和努力，**潜在问题并加以处理，避免日后恶化，为项目的整体利益而协调工作。
1. 制定项目章程。
制定项目章程，正式批准项目或项目阶段。
2. 制定项目初步范围说明书。
制定项目初步范围说明书，概括地说明项目的范围。
3. 制定项目管理计划。
将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
4. 指导与管理项目执行。
完成项目管理计划确定的工作，达到项目范围说明书确定的项目要求。
5. 监控项目工作。
监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标。
6. 整体变更控制。
审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
7. 项目收尾。
最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
定义：项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的文件，是组织内部管理层对项目的认可。该文件授权项目经理在项目活动中组织的资源。
确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项时项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。
收益测量方法—对比法、评分模型、收益分布、经济模型。
有约束条件的最优化方法—数学模型、线性、非线性；工具：决策树、层次分析法。
头脑风暴法。
德尔菲(delphi)方法—两阶段的集合意见：先独立打分，然后看他人打分情况，最后再重新进行二次打分。
定义：项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。包括：项目整体介绍、组织描述、项目程序和技术程序、时间、预算、项目干系人分析、多目标优化等。
内容包括：项目整体介绍、项目的管理和方法、项目任务描述、项目进度信息、预算信息、项目干系人分析、多目标优化。
在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。例如企业文化、行业标准、市场情况等。
在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。组织过程资产反应了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识。氛围两类：
组织进行工作的过程与程序、组织整体信息存储检索知识库。
一个动态文件（过程的记录，可跟踪和回溯），在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用来记录活动的过程；
一个静态文件（是行为依据，是说明和定义性的文件），用来规定上述动态文档传递的流向和记录的规范；
一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文件的当前状态。
每一次变更都要遵循同样的程序。
必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。
项目组一定设定一个程序来执行变更。
谨慎执行变更。
对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训；将项目结果移交给用户；项目人员安置。
成果包括：行政收尾程序；合同收尾程序；最终产品、服务或成果；组织过程资产（更新）
产品范围：刻画某项产品、服务或结果的那些特性和功能。
项目范围： 为交付某项具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作。
区别与联系：
项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。
有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系。
项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程，它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。
范围规划-制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围为，以及如何制定与定义工作分解结构（wbs）
范围定义-制定详细的范围说明书，作为将来项目决策的根据。
制作工作分解结构-将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
范围核实-正式验收已经完成的项目可交付成果。
范围控制-控制项目范围的变更。
项目范围管理计划是一种规划工具，说明项目团队如何确定项目范围，制定详细的项目范围说明书，确定与制作工作分解结构，核实项目范围，以及控制项目范围。是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。它可以包含在项目管理计划之内，也可作为其中一项分计划。
范围说明书：项目范围说明书详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书还是所有项目利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标。
详细的项目范围说明书可能直接或间接包括如下事项：
项目目标。
产品范围说明书。
项目要求说明书。
项目边界。
项目可交付成果。
产品验收准则。
项目制约因素。
项目假设。
项目初步组织。
初步确定的风险。
进度里程碑。
资金限制。
费用估算。
项目配置管理要求。
项目技术规定说明书。
批准要求。
定义、如何制定、好处和应用。
wbs是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。
工作分解结构的特点：
常用于建立或确认对项目范围达成共识。
通常以图表形式表示。
wbs中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，形成编码系统。
wbs的最低一层元素一般被称为工作包。
项目管理学复习A
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1.请分析和论述现代项目管理与传统日常运营管理有哪些主要的不同？为什么会有这些不同？答案 现代项目管理与传统的日常运营管理有如下不同及原因 两者管理对象不同 因为现代项目管理的对象是具体的项目，是一次性 独特性的项目活动，而传统日常运营管理的对象是企业或组织的日常运营，是重性 经常性的日常运营活动。...