激励性薪酬方案

激励性薪酬方案及其要点。

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学习导航。通过学习本课程，你将能够：

了解提成方案的问题和应对方法；

学会收益分享方案的制定步骤；

认识中高层的激励性薪酬方案。

清楚员工持股方案的条件和依据；

掌握绩效薪酬方案的实施要点；

熟知奖金设计方案的原则。

激励性薪酬方案及其要点。

一、提成方案。

案例】王强的困境。

某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。

王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。

然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面**上进行了广告宣传，但留下的联系**都是老业务员的办公**，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。

为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。

1.案例问题分析。

王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：

公司资源的不平等享用。

公司在电视、报纸、杂志等平面**上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断**的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。

提成方式不科学。

企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。

2.案例问题应对。

片面的解决方法。

单设接听**的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。

区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。

根本的解决方法。

要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。

具体说来，方法如下：

第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例；

第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；

第三，在给业务员分配活动区域时，可以首先把市场分成若干个区域，让优秀的业务员先进行选择，而业务员的排序需要根据销售业绩定期调整。

二、收益分享方案。

1.收益分享手段。

收益分享是薪酬方案的重要内容之一，分享手段也是多种多样的。概括来说，主要有以下几种：

企业与员工分享超额利润。

企业与员工共同分享超额利润是企业经常采用的一种收益分享手段。

案例】企业提升成品率的改革。

一家企业专门生产pcb线路板，企业能否盈利主要取决于成品率的高低，即成功生产制造的产品比例。

一直以来，该企业的成品率都徘徊在80%～90%的水平，盈利空间不大。为了提升成品率，企业实行了一项改革，把整个pcb生产流程分成九道工序，上下工序之间转变成供货商和购买者的关系，在每一道工序的结算中，影响上道工序销售利润的一个重要因素就是成品率。同时，企业按照比行业平均水平稍高的标准，制定了基准成品率——93%，即以93%的成品率作为基准，超出的利润员工与企业三七分成，实现企业与员工的收益分享。

在上面的案例中，企业通过与员工收益分享的激励手段，成功提升了产品成品率。

其他手段。除此了分享超额利润，企业还可以采用配车、培训等多种手段激励员工。

2.收益分享方案的制定步骤。

企业收益分享方案的制定，一般包括以下步骤：

确定计划的总体目标。

企业要制定收益分享计划，首先要确定计划的总目标，明确收益分享要达到的目的。

定义具体的绩效测量标准。

确定好计划的总目标后，企业接下来要定义具体的绩效测量标准，明确企业与员工分享收益的标准和份额。

确定**规模。

企业要计算好**的规模，既不可过分挤压企业盈利空间，也不可定得太小，使员工丧失积极性。

决定雇员内部分配收益额的采用方法。

企业要在实践中具体兑现企业的承诺，实现收益分享，这时要注意采取合适的方法在员工内部分配收益额。

三、中高层的激励薪酬方案。

中高层管理干部是企业的核心成员，对企业的生存与发展至关重要，因此企业要十分重视中高层的激励性薪酬方案。

中高层的激励性薪酬方案一般分为三种：年终分红、**和期权和年薪制。

1.年终分红。

定义。年终分红是常见的短期激励性方案，形象地说，就是企业的中高层管理人员承包企业的利润，在规定时间内实现承包目标之后，按照预先约定分享获得的利润。

比例。企业的年终分红比例一般在5%～15%之间，部分分红力度较大的企业可以达到20%左右。

操作方法。企业在对分红多少进行排序时，不能完全按照工资级别排序，把分红变成纯粹的工资补充，而应根据绩效考核的结果进行分红。

2.**和期权。

定义。企业给予中高层管理人员在一定时间内以特定**购买一定数量股份的权利，并在将来获利，这就是企业利用**和期权对中高层管理人员进行长期激励的薪酬方案。

价值的认定和实现。

同为长期激励手段，**和期权在价值的认定和实现方面却有所不同。一般而言，管理层持股应使用管理层的奖金购买，通过分红、**兑现等方式实现持股人的收益；而期权往往是约定的****和份额，通过市值差额实现。

3.年薪制。

定义。企业制定激励性薪酬方案时，另一个经常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬时以年薪作为计算单位，年薪总额为基本年薪、绩效年薪、风险年薪、福利的总和。

适用群体。一般而言，年薪制适用于对企业高层管理人员进行激励。

案例】双赢的薪酬激励。

某企业刚刚改制，规模不大，正在生存线上徘徊。为了让企业渡过难关，董事会新聘了一个知名的企业管理人，并约定：基本年薪为12万元，按月分发；完成董事会规定利润的95%就可以拿到绩效年薪，超额20%，绩效年薪为超额部分利润的5%，超额50%及以上，绩效年薪为上述绩效年薪加上20%以上部分利润的15%；如果圆满完成董事会规定的任务，就可以获得风险年薪，为该段绩效年薪的三倍；另外，公司董事会将根据目标完成情况决定其年终福利。

一年过去了，该企业超额完成了规定任务，获得了巨大利润，顺利渡过了生存危险期，管理人也拿到了很高薪酬，双方皆大欢喜。

在上面的案例中，企业对管理人实行年薪制，并对管理人完成的利润进行绩效考核，同时制定相应的绩效年薪，不但调动了管理人的工作积极性，也为企业带来了巨大利润，实现了双赢。

四、生产工人的激励薪酬方案。

企业对生产工人的激励性薪酬方案，主要体现为计件工资和计时工资两种方式。

1.计件工资。

计件工资是企业对生产工人常常采用的激励方式，它便于计算，易于理解，计量原则公平，因而有着很好的激励效果。

计件工资同时存在不足之处，突出表现在计件工资的计件标准和工资率难以准确确定上，并且修订过程非常繁琐。另外，一些企业为了提高利润，随意更改计件标准，大大影响了企业的诚信。

因此，要采用计件工资的激励方式，企业就要事前定好工资率和计件标准。

2.计时工资。

计时工资即确定工人的标准工时，以此作为发放薪酬的依据。

采用计时工资，企业一定要制定出量化的标准，否则会出现磨洋工的现象，具体标准可以参照行业情况。最好的标准是让多数人通过努力可以完成，少数精英稍加努力便可完成，还有少部分人无法完成。

五、员工持股方案。

1.员工持股的条件。

一般而言，企业可以采用员工持股方式激励员工的条件有：

第一，实现“利益一致化”；

第二，雇主出卖公司，由员工收购；

第三，原有出资者不愿继续经营，员工买下他的股份；

第四，企业要关闭的一个分公司或子公司，由员工收购；

第五，公司濒临倒闭，由员工收购公司股份；

第六，家族公司无人继承，又不愿被其他公司兼并，股东把公司卖给员工，可以获得税收上的优惠；

第七，员工没干劲，公司业绩不好；

第八，公司经营面临困境。

2.企业不愿员工持股的原因。

虽然员工持股可以给企业带来诸多好处，但很多企业并不愿意采用这一方式激励员工。究其原因，主要有三个：

首先，效益不错，不愿与员工分享利润；

其次，很多员工重视短期利益，难以看到长远利益，在某些情况下不愿持股，而更愿意获取现金；

最后，受多种因素的制约，有一定风险。