一、绩效考核的概念。
绩效考核是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效考核可能是人力资源管理领域里最棘手的任务，但通过绩效考核的建立和运行，不仅可规范员工工作成果与收益的关系，挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，更通过员工个人特质与岗位要求的最优化结合、个人目标与企业战略的统一，极大地提高公司的业绩。
二、公司现有考核制度的现状。
从年度起，公司开始对绩效考核进行尝试性实施，经过数年摸索，针对销售部门直接业务人员和业务经理建立了一套绩效考核方案，在年度进行了实施，对改善工作起到了重要的作用。但对于公司其他岗位和部门，尚未有完整的绩效考核体系。因此从年至年进行年终考评，均采用了模糊排序法（即序列比较与强制比例相结合的考核方式），虽起到了一定的考核目的，但其局限性是不言而喻的，因此，开始建立完整的绩效考核体系，是各级管理者年的重要任务。
三、 基本思路。
1、选择考评方式。
工作绩效是指员工在工作中所取得的成绩。通常分为有形和无形两种。有形工作绩效一般以定量为主，如销售人员所签订的合同金额或产生的利润，生产线工人完成的工作件数或质量合格率；无形工作绩效如人际关系、工作态度和劳动积极性等。
根据本公司不同岗位的情况，建议采用“有形绩效＋无形绩效”的考核方式，这样既能注重工作结果，又能注重工作过程。并且针对不同的岗位在侧重上的有所不同，对于管理人员、销售人员、生产人员侧重于有形绩效的考核方式，对于技术人员、行政人员侧重于无形绩效的考核方式。
有形绩效的考核是客观的，主要由公司经营者、人力资源工作者、直接上级组成岗位目标工作组，确定岗位有形绩效的年度（或季度、月度）目标，考核时直接根据统计结果。
无形绩效的考核是主观的，主要由公司经营者、人力资源工作者、直接上级组成岗位考评组，根据岗位职责和要求，确定考核内容和标准；考核时由直接上级根据考核标准进行评价得分，也可以直接上级评价为主、其它员工评价为辅的方式进行评价。
2、选取考评内容。
考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，并遵循下述三个原则：
1）与公司文化和管理理念相一致。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。
2）要有侧重。考评内容选择岗位工作的主要内容进行考评，这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。
3）不考评与工作无关内容。比如说员工的生活习惯、个人癖好等内容都不作为考评内容出现。
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，在对岗位的工作内容分析的基础上，根据公司的实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“工作任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。
1）“工作任务”是指在考评期内被考评人需要完成上级布置的重要工作。具有目标管理考核的性质，可以根据完成任务的数量、质量、及时性等考虑。
2）“日常工作”的考核条款以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过多，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。
3）“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、服务态度等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。
参看销售部门考核表。
请各部门针对本部门各岗位设计考评内容。时间为2月25日前提交初稿，交部门分管副总或总监审核。要求具有可操作性、同一岗位采用相同考评内容、可定量的岗位尽量采用定量指标。
四、考核方法：
1、 考核周期：采用月度考核，季（年）度挂钩的方式。
2、 考核方式：直接上级打分为主，其他考评为辅。
3、 考核流程：
1） 经营者及职能部门为分管部门评分。
2） 经营者为分管部门负责人打分。
3） 各部门负责人为部门所属下级打分。
四、 绩效考核的整体步骤。
1、设计绩效考核表。
2、考核前的培训与公布。
3、进行3-6个月的模拟考评，不与薪酬挂钩。
4、 正式进行考核实施。
5、 考核结果的反馈与改进。由直接上级与被考评者进行面谈，提出绩效改进方案。
6、 考核结果的处理。
1）考核结果的处理工作由人力资源部门完成。
2）对不同考核者之间的差异性进行处理。
3）分析企业整体业绩的考核结果，提出改进的意见和建议。
4）分析各考核者的结果，发现考核工作中存在的问题，提出改进的意见和建议。
7、考核结果的运用。
1）根据考核结果计算考核工资发放的数额。
2）根据考核结果评定企业先进员工和评定年终奖励。。
3）根据考核结果确定岗位升迁或调整。
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