人力资源管理导论

第1章、人力资源管理导论。

1、人力资源指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称。

2、人力资源的特性：价值有效性，一种资源必须首先是有使用价值，才会引起经济主体对其需求的欲望；稀缺性，包括显性稀缺与**稀缺，显性稀缺是指市场上一些能影响企业盈利的关键性人力资源供给不足的现象。**稀缺是指由于不同企业在人力资源的开发与培育上的差异，导致在选择与配置人力资源方面的相对差异，最后造**力资源稀缺；难以模仿性，不仅**于人力资源要素市场的不完善性，更主要**于企业独特的发展历史、文化氛围以及特异能力的积累。

所谓人力致胜，具体说，只有企业的人力资源具有以上三种特性，企业才能致胜，才能持久的立于不败之地。

3、人力资源管理是组织的一项基本管理职能。它是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。工作生活质量：

工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉、员工产生的安全感、满意感以及自我成就感一系列客观的组织条件及其实践活动。

4、人力资源管理的职能：获取，获取工作分析、人力资源规划、招聘、录用。保持，保持员工的工作积极性及健康安全的工作环境。

发展，培训与职业规划。评价，工作评价、绩效考核、士气调查等。调整，人员调配、晋升系统和法律法规的调整。

人力资源管理的基本职能是相互联系、相互影响的，从而构成整个人力资源管理系统。

1、 5、直线经理人：拥有完成生产销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属工作，需要负责完成组织的基本目标。而职能经理人是指不拥有完成生产销售等实际业务的下属，只协助直线经理人完成组织的目标。

人事经理属于职能经理人，责任在于人事政策的制定与阐述，为直线经理提供服务，负责协助直线经理人处理选用、评估与奖励等事务；直线经理的责任在于执行、控制和反馈。人事经理人的人事管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人事经理人所特有的服务职能。

6、人力资源管理与企业战略、企业文化与组织结构的关系？①企业战略：企业的长远目标以及为实现此目标而确定的主要行动路线与方法。

企业任何战略目标的实现都离不开人力资源战略的配合。企业战略与人力资源管理在3个组织层次的结合：企业战略→人力资源管理战略→战略层次：

**人计划、人力资源规划、业绩管理、奖励管理、培训与发展→管理层次：设计招聘选拔方案、奖励方案等具体的实施系统→运作层次：人力资源管理制度和措施具体实施。

②企业文化的核心是职工们的共同信念与价值观，也可以称之为企业精神。任何企业都有自身的文化，只是强弱程度不同而已。企业文化与人力资源管理密切相关、相辅相成。

企业文化需要人力资源管理的支持，否则便成为一句空洞的口号，也可以说，人力资源管理就是企业文化的具体体现和贯彻落实。③组织结构设计必须以组织战略目标和步骤为依据，为完成战略目标和实现战略步骤服务，并随着战略的变化而变化。组织结构的变化也会影响到人力资源的变化，同时又需要人力资源的支持。

7、传统人事管理与人力资源管理的区别？与传统的人事管理相比，现代企业的人力资源管理是一种更深入和更全面的新型管理形式，两者有根本的差异：①管理理念：

传统的人事管理视人力为成本，而现代的人力资源管理则视人为资源，将员工看成有价值并且还能够创造价值的资源，以人为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位。②管理内容：传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程，以事为中心，认为人是机械的附属物，在进行工作安排时，主要考虑组织自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求。

而现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了，在考虑组织工作的同时，充分考虑员工的要求和特点，把合适的人放在合适的工作岗位上。③管理形式：传统的多为被动反应型管理，而现代则为主动开发型管理。

④管理层次：传统的人事管理一般都处于执行层，而现代的一般都是进入决策层。⑤管理体制：

传统采用高度专业化的个体静态管理，而现代采用灵活多样的整体动态管理。⑥管理分工：传统的位于执行层，而现代进入决策层，除担任传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。

第二章、工作分析。

1、工作分析是对工作内容和有关各个因素进行系统全面的描述和研究，制定工作说明书和工作规范的过程。工作说明书具体说明工作的内容、责任和环境等；工作规范说明任职资格。工作分析是人力资源管理的基础。

2、工作分析的作用：为组织结构的优化和工作设计提供了基础数据；为人员的招聘录用提供了明确的标准；为员工的培训与开发提供了可靠的依据；为员工的工作绩效评定提供了客观标准；是制定公平合理的薪酬体系的前提；有利于加强劳动保护；是组织进行规范管理的重要内容，可以从整体上提高组织的管理水平。工作分析能够提供工作内容和任职的资格条件方面的资料，可以用来决定招聘和任用哪种人才，同时，工作分析也可以用作确定和实施选择候选人的工具。

此外，员工的工作安排也需要工作分析信息，无论是招收新员工还是为旧员工重新安排工作。工作分析的原则：客观性、科学性、实用性、变动性。

3、工作分析的方法：定量的工作分析方法：职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法、功能性工作分析法；定性的工作分析法：

工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法。工作分析的几个阶段：准备阶段，确定职位分析的目的和用途，成立职位分析小组，对职位分析人员进行培训，做好其他的必要准备；调查阶段，制定职位分析的时间计划进度表，选择搜集工作内容及相关信息的方法，搜集工作的背景资料，搜集职位的相关信息；分析阶段，整理资料，审查资料，分析资料；完成阶段，编写职位说明书，总结职位分析的整个过程，将职位分析的结果应用于人力资源管理中。

4、工作说明书的编写过程：工作说明书一般应包括以下内容：工作辨别、工作概述、工作职责、工作权限、绩效标准、领导关系、工作环境、工作规范。

工作说明书是企业管理的基本文件，对企业管理有重要作用。它不但可以帮助任职者了解其工作内容，明确责任范围，还可以为各级管理者提供各项管理决策参考。一份好的工作说明书应清晰、具体、格式统。

一、内容协调和使用方便的特点。

5、工作设计：工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。当代工作设计的理论：

（工作丰富化）双因素论；实现条件：在工作中加入或强化激励因素；实质：纵向扩大工作范围，向工作的深度进军的工作设计方法；评价：

优点是提高了工作者的激励和满意程度，进而促进生产效率的提高和产品质量的改进，降低了工作者的离职和缺勤现象。缺点是为了使工人掌握更多的技术，就必须增加培训费，以及支付较高的工资。总之，工作丰富化的优点大于缺点，在实践中取得较好的效果。

（工作扩大化）通过增加工作的工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。优点：提高效率、提高员工的工作满意程度和改善了工作质量，克服专业化过强、工作多样性不足的缺点。

6、工作分析与工作设计的区别和联系。

不同点：工作分析是对现有工作的客观描述；工作设计是对现有工作的修改或对新设工作的描述。

共同点：都形成工作说明书和工作规范。

第3章、人力资源战略与计划。

1、人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内部条件为基础，以**组织对人员的未来供需为切入点。人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，主要包括两个方面：人力资源总体规划：

是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括**的需求和供给分别是多少，做出这些**的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等等。人力资源业务规划：是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。

人力资源规划的作用：是人力资源供求及调整的手段，是组织管理的重要依据，人工成本控制的重要工具，是人事决策的基础，是调动员工积极性和创造性的重要手段。人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系：

与薪酬管理的关系，人力资源需求的**结果可以作为企业制定薪酬计划的依据，同时企业的薪酬政策也是**供给时需要考虑的一个重要因素；与绩效管理的关系，在人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给**的一个重要基础，同时对于具体的职位来说，通过绩效考核可以实现企业内部的供给**；与员工招聘的关系，招聘的主要依据是人力资源规划的结果，包括数量和质量；与员工配置的关系，企业根据人力资源规划的结果进行人员配置实现企业的人员的供需平衡；与员工培训的关系，人力资源规划为员工培训需求提供依据，提高企业供给的质量。人力资源规划的编制过程：收集和研究涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；分析现有人力资源状况；对企业人力资源需求和供给状况进行**；制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划；与其他计划协调；人力资源规划的执行：

遵循5条原则，战略导向原则、螺旋式上升原则、制度化原则、人才梯队的原则、关键人才优先规划的原则；评估人力资源规划。

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