在日常工作中，我们经常能发现——区域经理习惯坐在办公室看着报表和报告判断一线状况，看到业绩提升就自我感觉良好。但是报告经过精心修饰，“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”。区域经理只有亲自去看基础市场，才能把一线推广工作的现状暴露在阳光之下。
有这么一个观点：如果只是个别市场或个别推广员出问题，根子也许在推广员身上；如果一个区域的推广员都出问题，根子一定在区域经理身上；如果整个公司的区域经理都出问题，根子一定在高层身上。
其实，区域经理也很委屈：“推广员素质这么差，我有什么办法？”确实，优秀的推广员早已被提拔为主管或经理了，如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的推广员，早已被淘汰了，如果还没淘汰，说明区域经理的管理有问题；剩下的是什么？
要么是新手，要么是平凡的推广员，这就是区域经理面对的现实。如果区域经理无法面对这个现实，或者面对现实束手无策，就不要做一线管理者。区域经理是公司管理的最后一关，但是，区域经理把关的现状比推广员的现状更值得担忧，具体可综合到以下几个方面。
一线管理的问题。
典型现象1：滥用“没有任何借口”、“执行力”。
我们经常能在每周例会上查找到的上一周没有完成推广任务的原因是“推广员执行力差”，分配这星期推广任务，遇到推广员反对时，又以“没有任何借口”搪塞。
没有任何借口”、“执行力”是近几年的流行语，大家对它们有很多曲解，这误导了很多管理者。
先来看“执行力”。执行力包括两个基本问题：一是执行什么，这是管理者要解决的问题；二是如何执行，这是执行者要解决的问题。
只有先解决“执行什么”的问题，才能解决“如何执行”的问题。当管理者下达的工作计划只有“任务目标”时，管理者和推广员实际上都不知道应该“执行什么”。
大多数管理者对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务的能力”。
我们认为：推广员的任务就是不折不扣地执行既定方案，管理者的任务是保证、监督既定方案的执行。如果方案得到执行，推广任务仍然完不成，责任在公司。
首先有可执行的工作方案，然后不折不扣地去做，这就是执行力。因此，从管理角度看，执行力首先是指导力（指导部下执行），然后是监督力（监督部下执行），而不是“独立工作的能力”。
再来看看“没有任何借口”。这句话实际上隐含着一个前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口，然后才能要求推广员在执行上没有任何借口。
“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求，既要求推广员完成任务没有任何借口，也要求管理人员在保障、支持方面没有任何借口。如果管理者只下达任务目标，然后就要求推广员“没有任何借口”去实现，这实际上是管理者逃避责任的借口。
典型现象2：“劳模从政”后遗症——把自己当做大推广员。
我们承认，绝大多数区域经理都曾经是优秀的推广员，但优秀的推广员就能够自然地成为优秀的管理者吗？
改革家商鞅提出要奖罚分明，他举了一个例子：一个士兵战斗很勇敢，可。
以奖励他当长官。另一个哲学家韩非子不同意商鞅的观点，他认为：提拔勇敢的士兵当长官，可能少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。
当优秀推广员升迁为区域经理后，他们仍然习惯于按照推广员的方式工作，把自己当做一个“大推广员”，全然不顾自己的部下，眼里只有事，没有人。美国人对管理下了一个极其简单的定义：管理就是通过别人使工作得到完成。
因此，区域经理眼里首先要有推广员，然后才有工作。工作应该由部下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手干呢！
”管理者的任务，首先是规划市场、规划推广员的工作；然后是指导（培训）推广员展开工作；最后是监督推广员的工作。也就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。
建议区域经理：千万不要成为独来独往的、跑单帮的单干户，一定要学会培养推广员，让推广员出业绩。当你手下的推广员被提拔成一线管理者时，恭喜你，你又该提升了。
典型现象3：跟着感觉走——不知道应该管什么、怎么管。
遇到什么问题就解决什么问题，发生什么事就做什么事。”这就是那些“问题导向”的区域经理的工作状态。这类管理者惟一能够自诩的就是“没有偷懒”，但解决问题只是为工作扫清障碍，它不是工作的核心内容。
管理者的首要职能是计划。管理者的工作首先是制定计划，然后做计划中的事。计划虽然可以调整，但计划的主体部分应该确保完成。
目前的一线管理现状是，基层管理者每月都会制订相应工作计划。但是，当我们在月底问推广员和区域经理月初的计划是什么时，得到的回答通常是：“已经交给公司了。
”—好像做计划是为了向公司交差。“在我的日记本上。”—计划虽然做了，但早已忘记了。
对于区域经理而言，不仅对本人的计划要铭记在心，对推广员的工作计划也要如数家珍，否则，怎么知道推广员每天做的是否是计划内的工作？如何监督推广员落实计划？如果说到执行力，坚定不移地落实计划就是执行力。
典型现象4：没有建立有效的营销保证体系——该说的没说到，说到的没做到，做到的没见到。
iso9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。
说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。
做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。
区域经理有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的监督和制衡。
纸上作业”的操作过程是：对集中管理的推广员，要实行“早请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确认；对跑单帮的推广员，一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上。
司的评价和工作指令。
典型现象5：睁眼瞎——不知道业务员在做什么。
做市场调研或区域视察时，有一个考察推广员工作态度的绝招——让推广员把所在区域的地图画出来，并画出拜访主要网吧的路线。凡是踏踏实实做基础工作的推广员，画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的推广员一定会抓耳挠腮。
推广员没有主动做工作并不可怕，可怕的是区域经理对推广员的工作一无所知，以致推广员没有改正的机会。
区域经理对推广员的管理基本上处于“放羊”状态，实在出格了才训斥一顿，至于推广员每天的工作是否有利于市场基础的改善，是否有利于持续提升工作效率，则心中没数。
管理**和汇报体制，这本来是区域经理的有效工具，可是，大多数区域经理把这些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要推广业绩上去了就一好百好，根本不管过程。因此，很多行之有效的管理工具，到了基层就失效了。责任不在推广员，区域经理要承担主要责任。
正因为区域经理不知道推广员在干什么，每天开早会时，区域经理很少批评推广员，反而帮助推广员掩盖问题：只要推广业绩没上去，一定说是公司出了问题，游戏品质不如竞品好，游戏内容没有说服力，广告投入少。
优秀企业的管理已经能够“管到每个人（everyone）每天（everyday）的每一件事（everything）”，这样的管理体制就能够保证推广员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒，通过有效的管理使推广员“被迫勤奋、被迫成功”。
一线管理“工作指引”
高层管理者必须明白：区域经理之所以成为管理者，并非他们有突出的管理能力，而是因为他们有突出的个人业绩。所以，不要指望他们能够自动成为有效的管理者，也不要指望从“管理大全”上摘录的“区域经理岗位职责”就能够让他们学会管理，而企业频繁开展的培训或许能够增加区域经理茶余饭后的谈资，但更多的是让“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”。
区域经理需要“有效”的管理，有效的管理一定是简单的，最好能够按图索骥。因此，区域经理迫切需要“工作指引”。优秀的区域经理通常遵循下列工作指引：
首先，区域经理心中要有“两个目标”，一个是“推广目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“推广目标”更重要。没有完成“推广目标”，月度考核过不了关，“帽子”（职务）和“票子”（收入）要受影响；没有完成“工作目标”，不得不每月“冲业绩”，职务升迁要受影响。
工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括市场基础铺设、海报张贴、客户端安装、游戏更新、网吧政策讲解、周遍区域开发、点对点推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“推广目标”冲淡了，甚至被忘却。
在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“推广目标”，推广员不得不频繁使用紧顶、死守、固定在一些大网吧内开展工作，从而忽略其他网吧的铺设、推广工作等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“推广目标”。
其次，根据“工作目标”而不是“推广目标”安排推广员的工作。
比如，安排给推广员的任务应该是“每日激活多少个玩家、发展多少个有效用户、发展多少付费玩家”、“每月拜访多少网吧”、“客户端安装率和海报张贴率”等。至于如何通过异业、**、电信等政策手段达成推广目标，这不是推广员应该考虑的，应该由区域经理掌握。千万不能让推广员在政策上动脑筋，只能让他们在工作上想办法。
再次，扮演“督察”角色，监督推广员落实“工作目标”。
没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此，为了保证“工作目标”不折不扣地落实，区域经理要扮演“督察”角色。
千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数推广员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午饭想喝两杯酒，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并不是品质问题。
通过严格的监督让推广员“被迫勤奋，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德无量的善事。
因此，区域经理一定要“管到每个人每天的每一件事”，不给推广员犯错误的机会，让推广员被迫成功。
最后，通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。
区域经理经常疲于奔命，是因为部下能力太差；部下的能力之所以差，是因为区域经理没有教练能力。区域经理与部下的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球输了首先要换教练而不是换队员。
优秀的推广员，要放手让其工作；无法培养的推广员，要尽快淘汰；有培养前途的推广员，要通过传、帮、带尽快培育出来。不要指望推广员们个个身手了得，否则，也轮不到你当一线管理者。
上述“工作指引”其实很简单，就是瞄准能够持续产生业绩的“工作目标”，然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。
推广任务，其实是完成“工作目标”后自然而然的结果。管理，实际上是为保证“工作目标”落实而采取的行动。
行政区域安全办理规则
行政区域安全办理规则榜首条为遵循 安全榜首，预防为主 的政策，时间建立安全和危机认识，保证公司安全有序作业，制定本准则。第二条公司作业区域公共设备安全办理1 电梯要建立运用办理准则，守时进行保护保养，守时进行安全查看。2 空调机房设备的作业要严厉依照操作规程进行，守时做好安全保护及查看作业，保证设备...
江苏行政区域划分2023年
2012年江苏省行政区划。江苏省辖13个地级市，55个市辖区 25个县级市 24个县。南京市辖11个市辖区 2个县。市 驻玄武区。玄武区 梅园新村街道 白下区 五老村街道 秦淮区 秦虹街道 建邺区 滨湖街道 鼓楼区 宁海路街道 下关区 阅江楼街道 浦口区 江浦街道 栖霞区 尧化街道 雨花台区 宁南街...
区域经理考核
工作考核条款。以下考核条款必须严格执行，每月将个人绩效工资部分按照以下条款完成情况进行评分，根据评分核算绩效工资。具体如下 a 管理类条款 共计30分，每条款完成计6分。1 以月为单位。区域经理管辖区域人员能够完成开通指标和销售任务平均达到e类以上。2 以月为单位。管理员工无旷工 缺勤 迟到人员少于...