题目：请结合一个具体的案例阐述企业并购的程序一般分为哪几个阶段？每个阶段有哪些主要任务？
企业并购的程序包括三个阶段，结合seb跨国并购苏泊尔进行阐述：
第一阶段：前期准备阶段。
本阶段主要任务：
1、疏理本公司资产。
2、确定并购目标企业
3、搜集信息，了解目标企业的基本状况。
4、可行性分析提出报告
5、上报公司或上级主管部门，等待批复。
首先，并购企业确定企业战略发展目标，即通过对并购企业的组织结构、母子公司关系、主要业务（产品）、财务管理、会计核算、采购、销售等经济业务进行调查，确定企业在未来3-5年及本阶段实施企业扩张、兼并收购的目标，包括最终实现的系统功能、经济社会效益等，并疏理公司的各项资产。
seb集团”成立于2023年，2023年正式在巴黎**交易所上市。是全球最大的小型家用电器和炊具生产商，2023年的销售收入达到了24.63亿欧元。
seb集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收购获得的。
而“苏泊尔”则是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。其成立于2023年，于2023年8月17日登陆中小盘，成为了一家中小板板块上市公司。短短20年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地，并且为了突破期炊具行业的发展的局限性，苏泊尔自身也在不断努力走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。
因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。
对于seb来说，虽然其拥有众多的品牌，并且在全球小型家电和炊具市场上占有较大的份额，但由于发达国家劳动力成本上升，seb集团在欧洲的经营已显露困境。2023年，seb集团在法国的业务增长只有0.6%，在其全球业务增长中处于最低水平。
因此，必须拓展发展中国家市场维持公司业务增长，才能提升其全球竞争地位。
为了寻找出路，seb集团在2023年发布的研究报告中指出，在欧洲维持现有的产能水平是没有必要的，因为全球小型厨具主要是在中国生产制造，同时中国的劳动力成本只有法国1/50，因此，seb集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，是不二的战略选择。
对于苏泊尔来说，虽然其在国内炊具市场有着“老大”地位且正在尝试多元化发展的路径。但是由于国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争，而海外市场又对产品质量提出了苛刻的要求，这两条腿的战略对企业的技术要求和管理提出了更高的要求，而这两点正是苏泊尔拙形见肘的地方。在炊具行业，虽然苏泊尔拥有不可撼动的地位，但随着“爱仕达”、“沈阳双喜”等企业的逐渐发展壮大，也让苏泊尔的市场份额或多或少受到了不少影响，且2023年的“不粘锅危机”也让苏泊尔感到老大交椅坐得颇为艰辛。
一方面seb集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场。另一方面，苏泊尔希望找到一个能帮助自己弥补其在技术要求和管理方面的不足，帮助其保持公司业务的增长性的合作伙伴。正是彼此的各有所需，且彼此能各满其需，促成了这次“并购”的开始。
第二阶段：评估审核阶段。
本阶段主要任务：
1、草签合作意向书。
2、组织并购小组。
3、制定并购计划。
4、尽职调查目标公司。
5、审计、评估，并出具报告。
明确并购企业与被并购企业之后，并购企业拟就并购方案，经过有关部门发布并购信息，确定并购的目的与意向，告知被并购企业的债权人、债务人和合同关系人。并购方案设计应围绕降低并购成本、提高并购效率展开，力求维持和增强并购方资产的流动性、盈利性和增值能力。
seb在设计此次并购方案的时候确立了两大原则：第一，seb要获得控股权；第二，苏泊尔要保持上市公司的上市地位，只有保持了上市地位，公司便可获得生产基地建设所需要的资金。
第三阶段：并购实施阶段：
本阶段主要任务：
1、与目标企业谈判。
2、确定并购方式 、并购**等。
3、并购协议书及附属文件签署
4、董事会股东大会决策程序。
5、报相关部门审批。
2023年8月14日，为借助国际资本和国际技术将苏泊尔品牌在国际市场上进一步做强做大，苏泊尔与seb集团正式签署战略合作框架协议，拟以股权协议转让、定向增发和部分要约收购相结合的方式获得苏泊尔不超过61%的股权并展开战略合作。
2023年8月30日，苏泊尔举行临时股东大会，在关联股东回避表决的情况下，持股45，040，502股的股东投票，以高达96.4%的赞成率高票通过苏泊尔与seb的战略合作协议。
2023年4月12日，seb集团与苏泊尔战略合作框架协议获得商务部原则性批复。
第四阶段：完成整合阶段。
1、资金注入
2、产权交接
3、变更登记 ，发布并购报告。
4、并购总结，开始运作、整合。
2023年11月21日，seb正式开始部分要约收购苏泊尔股份，以每股47元的**收购不少于49,122,948股**。seb 提出的部分要约收购苏泊尔股份的计划得到广大投资者的良好反响，预售股份数量超过计划。2023年12月20日，seb对苏泊尔股份的部分要约收购宣告完成，seb以持有苏泊尔52.
74%的股权实现对苏泊尔控股。
企业并购发生后，企业的法人资格发生了变化。协议生效后，双方向工商等有关部门申请办理企业登记、企业注销、房产变更、土地使用权转让等手续。
此外，文化整合不力是跨国并购失败的主要原因之一。跨国并购双方来自不同国家，他们常常面临着民族文化与企业文化的双重差异。由于民族文化差异，跨国并购双方的组织成员有着不同的价值观、信仰和传统，由此决定了他们有着不同的行为规范。
在seb并购苏泊尔的案例中，并购方和被并购方两者均属于劳动密集型企业，有许多相通之处，且被并购方的人文背景构成了主体环境，因此seb并购苏泊尔采取了跨国并购文化整合中的自主模式，依托以当地人为主体的管理团队来处理公司事务，这样就比较好地化解了诸如文化差异方面的环境风险。
seb完成对苏泊尔要约收购之后，双方已在技术工艺、战略市场、生产和销售等各个方面展开了多层次合作，苏泊尔的生产销售、工艺设计及内部流程体系等方面已经日益展现出合作所带来的积极效果。
总的来说，案例seb国际并购苏泊尔的并购效果在短期内还是良好的。苏泊尔也将不断推进与seb 融合项目：产品方面，seb在苏泊尔的产品采购上，将继续扩大原有产品的采购规模。
技术方面，借助seb先进的开发理念和核心技术，针对中国消费者开发一系列适合中国国内市场的炊具和小家电产品。合作方面，继续加强深化与seb 在人力资源、财务和it 等方面与的交流合作，为公司在生产基地布局、生产工艺优化及提高生产效率等方面提供支持和帮助。品牌方面，利用seb 的全球营销体系，快速拓宽和深化苏泊尔品牌在东南亚市场的知名度和网络覆盖率。
采购方面，全面纳入seb 全球采购体系，利用采购的协同效应降低公司的采购成本，规避原材料**波动风险。而这些各方面的努力，理论上也将对并购效果产生良性的影响。
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