ERP心得体会

财务规划与企业成败。

在本学期的erp课程中，我有幸担当了d组财务总监的工作。财务工作的重要性，不言而喻，我也感到十分有压力。一开始，对具体工作还不是十分的了解。

虽然学过会计学，但第一次执行比较具体的工作，还是令我较为困惑。但在老师带我们六个组在无竞争状态下进行了一年的经营后，我对此工作就逐渐有所体会。

考虑到在第一年花费巨额广告费能够同时获得占领本地市场和避免第二年的广告竞争，我支持ceo和营销总监在第一年花费1100万做广告。市场大单就这样顺利的被我们拿下。毫无疑问我们也成为了本地市场的老大。

但巨额的广告支出也带来两个问题：第一年广告产出偏低和资金流紧张。为了缓解资金压力，我们在第一年第。

三、第四季度分别贷款2000万。这样就得以保证生产的持续进行和市场开拓、产品开发、资格认证、设备投资等项目。毋庸置疑，我们第一年肯定是净亏损。

所幸的是由于拿到大单的缘故，我们在六个组中并不是亏得很惨。不过后来老师点评是我了解到短期贷款负责短期活动，长期贷款负责长期活动时才意识到我们第一年有一个是失误是将部分短期贷款资金用于固定资产的投资。

所以第二年我觉得有必要对资金与资产进行规划，现金预算非常重要。既不能中断资金链，又不能贷款过多为将来埋下隐患；既要保证各项投资的进行，又不能将短期贷款做设备投资或用长期贷款做生产。于是我在第二年年初会议上向生产总监和采购总监了解了生产能力和采购需求，然后与ceo、营销总监讨论了本年度的拿单策略达成两点共识：

确保产品和资金的最高速流转，即在产能允许的情况下多拿订单、实行间隔短期贷款策略。于是经理层决定尽量不要发生有存货或是库存物资的情况，尽量出清。另外由我和财务助理共同确定短期贷款间隔。

由于有第一年巨大的广告投入，我们在第二年广告费只花掉100万，并且仍然拿下了本地市场的大单。此时我也确定下短期贷款间隔为两季度，即每隔两季度再连续贷款两季度，每季度2000万，在不使短期贷款对资金造成连续压力的前提下保证生产活动的顺利进行。另外为了各项投资，我们又贷了2000万5年期的长期贷款。

这使得我们组的贷款总额达到1亿，资产负债率上升到64.10%。但借助本地市场老大的优势和年初的两个策略，我们于六个小组中率先扭转了净利润为负的局面，当年净利润有200万。

不过资产收益率和净资产收益率都还是十分低下。

第三年营销总监在商务时间内对各组进行调查时发现f组p1产品存货特别多这对我们来说是很不利的局面。经理层会议分析由于我们p1存货不多，产能并不比f组大很多，所以f组敢接下每一轮竞单后剩下的尾单。这样我们d组的本地市场老大就会丢掉。

后来竞单会结束f组果然成为了本地市场老大。这使得我们在第四年必须做出各项战略的调整，包括财务筹划。为了应对这种情况，我们贷了4000万的5年期长期贷款投资p3生产线，同时也增加了市场开拓的投资。

另外，第三年度我们p3产品的上架我们组的遇到了一点小麻烦：采购总监和生产总监未能适应p3生产使得发生了甲级采购原料的情况，为此我们多付出了100万。而生产p3带来的费用上升和到期短期贷款也使我们的流动资金几乎枯竭，但却又有一张还有两季度到期的巨额票据，明显我们的很大一部分资金被这一张订单给占据了。

种种迹象表明，我的现金预算和规划做的并不尽如人意。我们必须改变策略。

单价高、账期长短不一的订单。对此我也深表赞同。首先采购总监和生产总监已经能够完全适应p3的生产，我这里能够得出准确的现金预算；其次，分散拿单可以使我们的应收账款按各种账期分布，保证每一期都有现金流入，避免出现去年的大额贴现情况。

加上间隔两季短期贷款这样就能够保证我们在短期贷款到期时可以还了再借和其他投资活动顺利进行。事实证明我们我们这一举措十分明智。当年我们净利润达到2700万，资产收益率和净资产收益率都得到了显著提高。

第五年，吸取我们第四年的成功经验，我们分散拿单，然后我了解资金需求做出现金预算，最后确定交单顺序，实现现金流入的规划。本年资金比较充裕，财务压力明显下降，各种投资都得到了顺利进行。

第六年，我们除了租用小厂房，投资新生产线，扩大规模之外，其他的经营基本与第五年没有太大差异。

站在我的视角来说，我认为我们组之所以取得成功的原因有如下几个方面：首先是预算的全员参与。全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为。

一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体**。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。

全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并**资金需求、利润和期末财务状况等。具体落实到我们小组，我每年年初都要向ceo、营销总监、生产总监和采购总监了解各项活动的资金需求，再结合固定费用等做出大致预算报告经理层然后确定最终的广告、拿单、投资等策略。比如我们每次的广告费都是根据这一预算得出的结果，而不是随便确定的。

正是由于全面预算让我们各个部门协调运作，财务部能够做出正确的融资方案和资金回笼策略从而保证没有发生停工、停采购、拿不出广告费等情况。

其次是合理的现金流管理。现金流管理的成败关系到企业的生死存亡，企业长期亏损或长期经营性净现金流出必然引发企业倒闭。从投资角度看，现金流决定企业的投资价值，决定企业回报股东的能力。

经营性净现金流盈余决定了企业可持续向股东分红的能力，决定企业未来可持续发展的潜能。为应对危机，企业cfo除了调整现金流管理制度，收紧各项支出外，更应该着手从根本制度入手，从公司治理的角度改善现金流管理；亡羊补牢，找回丢失的“羊”，关键还在于“补牢”。具体到我们小组则主要体现在第四年实行的融资和回笼策略。

通过这种间隔两季再连续贷款两季、应收账款分布于各账期的策略，借助于每季流入的现金我们能够一直保持融资的资信，保证各项营销、生产、投资活动的连续进行。在后期生产成本加大的时候，很多组短期贷款每季都有因此产生了很多贴现，有几个组甚至出现了大量的高利贷。我认为这都是没有管理好现金流的结果。

第三是坚持出清的原则。马克思曾经论述过只有流转才可以实现资本的增值。所以我们组认为有存货或是库存原料是要避免的。

当期的原料或产品的价值如果不能在当期实现，就减少了当期的利润。而出清在实现当期最大利润的同时也确保我们的资本不会被粘在库存产品上，而是加入到了现金流的行列。

第四是在老师点评后了解到“短期贷款投放于生产，而长期贷款用于投资”这一理论后我们坚持了这个方针。所以我们的长短期贷款搭配的很合理。每年的预算上我们都分为了投资和生产两个部分来与我们手头的长短期贷款资金相对应，专款专用。

这也是我们日常生产得以顺利进行，生产线能够连续地几乎全升级到全自动生产线的重要原因。

通过这次的erp课程，我深深地体会到了财务工作对于企业成败的重要性和复杂性。没有合理的财务规划，企业不可能取得成功。合理的财务规划如何制定、如何实施还需要全员参与，因地制宜。

三天的时间不仅给了我一个应用所学知识的平台更使我从中学习到了很多企业纳税、现金预算、现金流管理、填制报表方面的知识，受益匪浅。

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