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篇一：丰田管理心得。
(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想。
1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升。等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。
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篇一：丰田管理心得。
(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想。
1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升。等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。
2. tps是从困境中发展的。
3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。
(二) 低成长是可怕的心得及感想。
1. tps强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。
2. tps坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。
3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。
4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。
(三) 追上美国心得与感想。
1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。
2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。
读书心得--第一章4~6节。
(一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。
1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的**，而须修正，造成生产的混乱。刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。
2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。
3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。
4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。
5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。
6. tps的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。
7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。
沟通的重要性：人与人之间，一切价值产生的源头，营销透过沟通，让消费者对产品产生价值感，生产透过沟通，得以产出高质量低成本的产品，人与人之间透过沟通达到培育人才的目的。
读书心得--第一章7~9节。
(一) 丰田生产方式第一章七至九节：个人技能和团队合作的相乘效果、以降低成本为目的、日本企业的错觉心得及感想。
1. 最近在日本很多电子业导入cell line，其道理就如同夜市中的摊贩，灵活有弹性，客人要多少立刻生产多少；相对于目前企业本身与其**链保有过多的库存，导致销售与生产脱节，对应客户需求的能力因此降低。
2. 以棒球队来形容生产线场相当贴切，团队中个人技能较弱者与以个别训练，再把焦点放在团队合作的默契上，以达到jit。
3. 让线场不会松懈下来的方法：以后工程作为前工程的客户，由后工程依需要向前工程领取，前工程所生产的不良品马上就会反应回来，周转率越高，越能保持战战兢兢的态度，现场因此不会松懈下来。
4. jit与自t动化导入之顺序：应视工厂的状况而定，以棒球对为例，如果球队基本动作能力不足，则重点先训练基本动作(自t动化)，如基本动作已合乎要求，则训练团队默契(jit)。
5. tps本身不需要复杂的理论，往往是透过观察事务运作，加以运用；如超市(后补充生产)、棒球队运作(个人能力与团队合作)、家庭主妇的炒菜锅(快速换模换线)。
6. 太多资源造成以容易方便的方式去处理，短期而言很方便，长期却造成了偏差；企业过度追求短期利润，以大量低成本(常识)的模式经营企业，但大量低成本是很自然的事，并不能建构核心能力，因此企业没有独特能力，经营风险也加大了。
7. 日本一流的工厂已开始思考专线、慢速(配合市场需要)的生产线，建构简单化、高弹性的生产线。
(一) 丰田生产方式第一章十至十三节：做成流动中生产、受不了出关所生产、需要为先、不可缺少意识革命读后心得与感想。
1. 流动中生产是因为了解所处环境差异，所孕育出适合环境的方法。适合多种少量产品的生产，也是理想型态的生产方式。
2. 流动式生产构筑的神经线很敏感，因制程间没有多余的在库，因此只要异常发生，即会造成停线损失，因此会行成高张度的现场。
3. 以追求效率出发的思维所建构的现场是大量生产导向的现场，对于作成流动中生产需要较大的调整，因此会有阶段性的调整方式。
4. 集中于月底赶工出货的原因：下单的不平准、**的制程能力等问题累积至月底在月业绩压力下以较高资源投入出货。
5. 不可缺少意识革命：从农耕时代到打猎民族，因环境不同需改变意识，训练因应环境的能力，tps强调培养具备自主能力的现场，能自己解决或反应现场的问题。
6. 思考回归原点的b2b新解：back to basic。
丰田生产方式第二章一至三节：会重复问五次为什么吗？ 彻底分析浪费我的现场主义读后心得感想。
1. 最少问五次为什么，以了解真因。
2. 一般人碰到问题往往以过去经验立刻判断处理，解决现况问题，因此往往仅止于治标。
3. fmea主要在评估失效原因对整个系统的影响。
4. 5w是很简单的问体解析手法，很适合现场，可以帮忙了解问题真相，以解决问题。
5. 七大浪费中最不容易被察觉的是制造过多的浪费，因此要透过方法将他转成易于观察的方式，如转成等待的浪费。也就是塑造成容易发现问题以不断改善的环境。
6. 现场是实现tps理想的地方，丰田的社长以现场为主，以直接获得第一手的经营情报。
第二章4~6节。
1.处理事情有其优先级，大致可分成重要且急、不重要但很急、重要但不急、不重要也不急，tps就是如何将不重要但很急(如生管的催料)的事转换为重要但不急(建构一套有系统的运作模式)。
2.标准作业一般工厂都是由ie人员制订，所以与生产现场人员常有争议，所以tps是建议由现场主管来制订并教导所属，一来现场人员能力可提升，二来由于标准是自己制订所以会较乐于遵守。
3.标准作业3要素：t/t、作业顺序、标准手持量。
其中t/t需视客户的需求量而定，所以其每月都会变动，c/t与t/t要做比较，当c/t与t/t不相等时就表示有差异存在，就必须研究分析问题进而改善问题。
4.工程与工程间为了使生产能更加顺畅所以都会设有标准手持量，而手持量的多寡与工程顺序有关。
5.要做好交接棒，应先做好工程连结，才有办法规划出交接区。
型线弹性很高，可因应不同产品的变化。
7.个人能力强不代表团队能力就强，一流的人才集合在一起未必就能组成一流的团队，主要是大家要有团队合作的精神。
8.工程间存在着是真能力与假能力问题，如有3个工程(工程1~工程3)其t/t为100个/日，当工程2提升为120个/日，则在工程3会有20个的库存，而工程1会因要供给工程2每日120个故其要加班，所以若仅改善工程2提升为120个/日，而其t/t仍是100个/日，则就是假能力，此改善非但没有使生产力提升反而造成更大的问题(加班、库存、提早购料…)，若工程2能将100个/日5个人做，改善为100个/日由4个人做，如此才算是真能力，所以要画物与情报流的用意是从整个系统去看，而非只从自己的工程去看问题。
在各自的工厂应有其演进的过程，若一味的copy别人的方式，将无法完全符合每一工厂的特性，也就无法将tps充分发挥，所以导入tps主要是强化公司体质，提升员工的能力，如此才能不断的改善。
找出最符合自己工厂运作的模式。
丰田生产方式第二章七至九节：从超级市场获得的启示、「广告牌」究竟是什么、误用会招致反效果心得与感想。
1. 超级市场经营模式想法的**。
由传统杂货店à如何多样化满足客户、又能减少库存以保持货品新鲜及减少空间浪费、如何对应市场不确定的种类、数量需求。
à超级市场经营模式。
2. 要准确的**很难，因此会有变异风险，如何锻炼因应不确定的能力反而可行。市场只要有新产品投入，就会影响产品销售**，因此影响**的变量很多，不确定性很高，要准确**有时成本过高或不可行。
建构因应变化的系统是可行的方式。
丰田智慧读后感
豐田智慧 讀後心得。c group stone 豐田智慧 此書精簡地介紹了日式企業在二戰後異軍突起，圍繞 人 為核心，以kaizen改善為精髓，努力塑造濃厚地工作與人文氛圍為目標，大有歐美發達國家向日式企業取經地趨式。結合 c實際現狀，我歸納出了一些有關改善方面的點子或守則，可作參考 1.真正落實 ...
丰田失败学读后感
bad news first 直译文意思 坏消息第一 原文表述的意思是如实向领导报告不好的消息，对于我的工作而言，在接收到设备故障或现场 安全 隐患信息时，不仅要如实报告，更要第一时间到现场处理。bad news first 即本人由书中所学而确定的座右铭。其实读了 丰田失败学 书之后还有许多的其他...
《丰田失败学》读后感
关于 丰田 失败学 的读后感。这几天，我读了 丰田 失败学 一文。文中提到丰田公司如何面对失败，将错误转变为成果，最终成为一个成功的企业。这篇文章虽然字数不多，但是句句铿锵有力，直指人心，令人深思。面对失败，我们是否能够像丰田公司一样，具有将失败当成机遇这样的心态呢？常言道，失败是成功之母，也是我们...