nba2023年营销计划。
---2023年12月25日。
一、 2023年整体运营思路。
根据08年全年nba运作经验和客户的反馈信息确定产品做颠覆性的改进，满足市场需求，满足中间商的需求，从产品风格、nba文化元素和**做改进。
对现有的客户做精细化管理，深入了解客户资源，最大限度挖掘潜力并使区域经理参与客户系统管理，培植优质客户，根据区域划分打造23个百万以上客户，以23个大客户为主市级客户为辅的经销商网络格局。
确保2023年空白全国性大型终端全部启动，家乐福、沃尔玛采取与经销商联营的方式，加大支持力度扶持经销商进场，联合**带动其他终端。
以五个区域为作战单元，打破常规根据市场需求而制定局部策略，在公司正常产品的同时订单式生产区域性产品以满足不同市场需求。
以专卖店产品启动全国性体育用品专卖店，实现利润补充的同时提高nba产品的形象宣传，并在2023年做两次大型的**活动以拉动终端销售。
nba品牌无需在国内宣传，但nba袜子在针对性强的**是非常有必要的，为了使针对性强的受众人群最大限度了解nba袜子并接受形成购买在全国性nba篮球杂志（发行量在20万册以上）做两个季度的宣传，并在校园采取与校方体育部合作的方式做冠名篮球比赛，加大潜在消费人群的认可度。并与央视5套合作，以公司产品作为**奖品。
生产流通系列产品（全部为提花）抢占低端份额，大力开发流通客户，用产品线区分客户类型，专卖店、终端、流通产品从**款式完全区分，自然产生渠道区分。
加大跟nba总部联系，充分利用nba在中国的资源，达到真正意义上的资源共享，并形成与nba专卖店（从nba服饰和包处获得资源）合作的局势。
做到绝对**安排，强化经销商意识，强制执行**安排。
二、 渠道策略。
一) 09年渠道贡献率**。
二) 空白区域客户开发：空白区域开发是09年下半年和2023年全年的重要工作，2023年6月份前地级市场100%覆盖，县级市场80%覆盖，在整个开发过程中没有先后顺序，以优质客户为前提。
三) 客户升级：建立全国23个百万客户为主的经销商网络，地、县级客户为辅助的客户结构。
华东7个：上海3个、浙江1个、江苏1个、湖北2个。
华南5个：福建1个、江西1个、湖南1个、广东1个、广西1个。
华北6个：北京2个、河北1个、山西1个、山东1个、河南1个。
西南、西北2个：重庆1个、新疆1个。
东北3个：辽宁、1个、黑龙江1个、内蒙1个。
百万客户支持政策：1、信用额度支持为合同的30%，合同量全年不低于100万。
年百万客户在操作nba上**费用核销50%
3、每个经销商在自己进场的产品中选择3个货号（春夏季和秋冬季各3个**品除外）,全年3个货号8折**支持。
4、宣传品及宣传费用根据市场情况由区域经理申请做部分额度支持。
5、退换货最大额度8%，保持产品完整，退换货前提是产品退回**库能当正常货品销售，经销商承担来回运费。
四) 终端渠道升级年3月份之前完成全国连锁性超市（大卖场）100%进场，进场sku数不少于25个，以大型全国连锁性超市（大卖场）为主要销售渠道，地方性连锁超市（大卖场面积5000平以上）为辅的渠道结构。
16家大型超市启动(门店数以实际数量为准)：沃尔玛26家门店、家乐福36家门店、麦德龙19家门店、普尔斯马特29家门店、家世界24家门店、欧尚5家门店、好又多68家门店、华润万家11家门店、新一佳20家门店、大润发34家、上海联华21家、农工商26家门店、北京华联25家门店、易初莲花14家门店、万客隆5家门店、人人乐8家门店。
2、现有商超渠道2023年重点提升各市场的进场，上架品项，终端陈列。
主要措施：各区域各经销商明确自己的主力系统，明确各主力系统的品项，进场陈列方式。制定统一的执行标准。
a、华南区域终端：
1）、确保20大主要系统。
家a类核心门店（单月销售在3000以上，单店上架的sku不少于25个）
家b类零售门店。
具体方法：确定系统：确定门店：确定上架品项：跟进上架**：罗列具体时间和工作步骤：此内容在月度工作计划和各区域工作计划中体现。
b、华东区域终端。
1）、确保欧尚，乐购，大润发，好又多，农工商，世纪联华，易初莲花，麦德龙，易买得，吉买盛，家得利，南京苏果，宁波加贝，三江，人本，便利连锁可的，快客，好德，良友2023年全部启动。
家a类核心门店（单月销售在3000以上，单店上架的sku不少于25个）
家b类零售门店。
形成以华东的大连锁零售系统，地方连锁为核心的零售网络结构。
确定系统：确定门店：确定上架品项：跟进上架**：罗列具体时间和工作步骤：此内容在月度工作计划和各区域工作计划中体现。
c、华北区域终端。
将北京，天津，济南，青岛，郑州，太原，烟台，石家庄几个城市的终端系统为重点系统，进行重新梳理，开发省内下属地级城市经销商。
1、确保20大主要系统。
家a类核心门店（单月销售在3000以上，单店上架的sku不少于25个）
家b类零售门店。
具体方法：确定系统：确定门店：确定上架品项：跟进上架**：罗列具体时间和工作步骤：此内容在月度工作计划和各区域工作计划中体现。
五) 体育用品专卖店系统策略：
1、通过具有连锁性体育用品门店资源的公司合作（如斯伯丁等）进行合作，充分利用资源达到共享，并有选择性的进行门店**、陈列支持。
a. 主要目标城市：北京、上海、广州、深圳、沈阳、成都、武汉、青岛、哈尔滨、天津、杭州、乌鲁木齐、呼和浩特、兰州、西安、石家庄、太原、南京、苏州、郑州、重庆、济南、宁波、合肥、长沙、昆明、福州、南昌、大连、长春、海口、温州、厦门、大连、烟台及部分地级城市。
b. 产品结构：nba专卖店产品，详细品相见专卖店产品策略。
c. **体系：出厂**乘以2.5，零售**区间在18元——38元之间，出厂**为90元——145元|打。
d. 终端展示： nba专用货架，货架设计体现nba元素，标准按陈列30款袜子设计，并建议专卖店除部分费用公司设计可带平板电视和***货架，并赠送经典nba赛事回顾和nba介绍碟片。
e. 推广辅助：球队纪念册、球员纪念册 、经典赛事***光盘、nba超级明星经典镜头***、 nba大事记*** 。
2、通过在全国范围内与nba内衣和包的专卖店经销商合作资源共享，成为主要的利润增长点，10年3月份前全国nba专卖店铺货完成，每个专卖店不少于30个sku
a. 主要城市如上。
b. 产品结构同上。
c．终端展示同上。
d．**体系同上。
e．推广辅助同上。
六) 流通渠道开发：
流通渠道开发在2023年作为另一项重要工作，也是终端渠道重要的补充部分，同时提高产品的使用概率增大市场份额，拉动终端产品和专卖店产品销售。
以省、直辖市、自治区为单位开发31个流通客户，客户合同量不低于50万，详细开发计划见区域经理全年及季度计划。
三、 产品策略。
1、 策略描述：经过年两年的运作情况来看，nba品牌在运动品牌并不是第一品牌，阿迪达斯、耐克是运动品牌中的前两位，nba在运动品牌上应放弃高端竞争，定位在中低档价位（除几款专业篮球运动袜）毕竟nba专业性和针对性非常强，在运动领域品牌号召力有限尚不能与阿迪、耐克相比。阿迪、耐克是运动一流品牌而nba是篮球运动第一品牌相对有局限性，2023年走确定走专业篮球运动袜和大众运动袜路线相结合的品牌策略，在国内，运动袜强势品牌几乎没有，这也为我们提供一个契机，nba能否实现运动袜市场份额第一在2023年是关键一年，同时产品策略尤为重要，在产品定位、产品**、产品推广、产品**上面要做很大的调整以适应市场需求。
年市场对产品的反应及建议：1）、太单调，自身产品同质化严重。
2）、可借鉴百事运动袜设计风格。
3）、零售**在12元以下是消费者易接受区域。
4）、设计出自己的特色，时尚元素+运动员元素+nba元素。
5）、配色亮丽，明显区分与普通产品。
3、 产品定位：提高袜子的附加值，知识性，趣味性，提高单点的重复购买，把袜子做成nba文化和知识的百科全书。
a、 专业的篮球运动袜——nba品牌优势的体现，形象和利润产品的支撑。
b、 大众品牌，老百姓的nba——打破常规走出nba品牌误区，结合中国市场情况占领中低端市场。
c、 nba文化宣导者和nba文化知识普及者——产品附加值。
4、 产品线：
a. 专业线：
1）、产品描述：专业的篮球运动袜，要体现出与普通运动袜的区别，体现出品位和档次，确保穿着舒适吸汗，耐磨，高档品质，体现nba的文化元素，从外包装上提升档次，吊卡（烫金或其它体现高档的形式）与其他产品明显区分，外包装风格差异化，opp袋可用镭射图案演绎nba文化特色及nba元素，操作按品牌操作折扣供货的方式。
2）、产品内涵：特殊材料+概念+nba文化+专业运动。
3）、品项：12款（10款男袜、2款女袜）
4）、**策略：出厂**96元——168元/打，零售**20元—35元/双，4折供货，专卖店真正出货**可以8折给消费者。
b.大众线：
1）、产品描述：大众线是主要的销量产品，也是整个nba产品的支撑，产品价位不宜过高，但要体现品牌的拉动力，确保产品的质量，吊卡延用08年产品的吊卡保持整体性，产品设计方面最大限度与nba元素相结合，在整个袜子的包装和袜子本身上最大限度体现nba文化，同时紧紧跟住产品定位——nba文化的宣导者！
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