明确谈判目的

虽然大型零售商强调与上游**商之间是长期合作伙伴关系，注重双赢的合作原则。但是，作为生意的合作，归根到底，还是重视最终的利益分配。作为零售终端，大型超市的营运围绕以下三个指标展开：

销售额、综合毛利率、商品周转率。与之对应，采购员也要根据具体情况明确谈判目的，并且要有所侧重。

1．提升销售额

提升销售额，也就是进场的商品要有助于提高其所属品类在商场的营业额占比。如果进场商品的价位适合、对消费群体有针对性的宣传足够以及有充足吸引点的**活动，就会对进场商品在商超的销售大有帮助。如果进场的商品在这几方面都做得很到位，那么也容易达成提升销售额的目的。

2．非采购收入

非采购收入也就是通路费，形式多种多样，包括新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、**费等等。采购员要牢牢树立非采购收入也是商超利润额的一个重要**的观念。中小**商的商品往往知名度不高，销售力有限，只是作为主力商品的补充，商超想在这种商品身上获取较高的销售额及利润额有相当的难度，但出于某种原因，比如形象建立、市场启动等原因，中小**商也可能愿意付出高额的非采购收入来达到拓展市场的目的。

3．**带的补充

每个商超在**带方面都有一定的规则或规定，如山姆会员店商品的**带较窄，而华润万佳的大卖场的**带较宽。比方说，华润万佳的大卖场的拖鞋**带为9元至20元，在对商圈进行分析后发现，将**带延伸到6元对商场的销售会起促进作用，那么在原有**商不能满足这一点的情况下，寻找新的**商补充**带也就理所当然了。同时，在原有产品线不合理、原有**商清场的情况下，也需要引进新品丰富或填补产品线。

4．品牌差异化

商品的同质化，导致商品**的竞争趋于白热化，严重压缩商超的利润空间，商超对商品的品牌差异化有强烈的需求，因为差异化为超市在**、**方面提供了广阔的操作空间。

5．寻找贴牌厂商

自有商品利润空间较大，通过商超自身的售卖能实现大批量销售，采购员与中小**商的谈判可以评估其是否有贴牌生产的潜力。

注重仪态及仪表

中小**商相对于大型连锁超市处于弱势的地位，有些采购员不太注重自己的仪态及仪表，以为这无所谓，其实这是一个误区。你的公司越是强势，作为公司一分子的你越要表现出与公司相匹配的形象。采购员应着装得体、大方、整洁，在态度上表现出热情、友好、不蔑视对手、不以势压人，口语语言及肢体语言表现到位，以树立自己专业的谈判形象。

这样一方面可强化公司的形象，另一方面也有利于提升自己的谈判地位。

掌握谈判要点

交易不可能是一次完成的，与中小**商的谈判也不可能一蹴而就。采购员应在明确目的的基础上，把握好进行实质性谈判前和实质性谈判时的不同要点。

1．进行实质性的谈判前的接触

（1）多听少说。这样做的目的在于通过对方的陈述了解**商各方面的情况，包括前文已提到的**商的公司情况、发展规划及商品情况并具体到**方的商品配送能力、**支持、人员配合、商品组合；同时通过引导谈话，了解这一行业的市场情况，也利于整体把握市场。

（2）夸大自己。适度地夸大自己有利于获得较好的交易条件，包括商超的全年销售额、客流量、客单价、与谈判对手同类的竞争对手的销货情况。这里还包括适当夸大自己在公司的权限范围，以及对行业市场、商品知识的专业度。

（3）模糊处理。**商在谈判中常常会正面或侧面套取采购员交易条件的底牌，采购员不要轻易做出承诺，可将己方的条件适当提高，并进行模糊化处理，以利于在以后的进一步谈判中争取主动，也可防止商业机密泄漏。

如果**商对本超市的合作条款了然于心，那么采购员可以在**商商品的细分类上做文章，比如对方**饼干，采购员可将超市的饼干年度销售额、月度销售额、各个饼干品牌的销售毛利情况做出正式的统计**，并将实际数字进行处理，对比同类型或相近经营面积商超的情况，将数字提升到比同等商超高出适当的额度，以此给对手一个强烈的信号，也就是说对方在本商超能实现最大化的销售及毛利。出于薄利多销的考虑，**商会在合同条款中作出相应的让步。

对于刨根问底也比较专业的谈判对手，采购员可以在不影响谈判气氛的情况下转移话题，或者以直接的语言应对，比方说“你都不将最好的合作条件给我，我给你说明白我公司的条件也没什么用”。

（4）评估谈判对象。谈判对象如果是一个没有任何权限、素质低下的业务人员，采购员完全可以尽早打发他走，要求**商派出更高一级的谈判对手。

如何评估对方是合适的谈判对象？第一，可以从**方业务人员的语言表达及肢体语言判断对方是否有足够的信心。所谓“艺高人胆大”，信心在某种程度上反映一个人的综合素质及实力，如果你的谈判对手局促不安，慌乱紧张，那只能表示对手缺乏足够的自信。

第二，可以从谈论其他大型超市情况的话题，试探对手是否了解超市业务的运作状况。因为国内各大型连锁超市的操作方式基本相同，如商品准入、结款、费用收取、**、**、配送等方面，如果对手对商超的运作情况一知半解，采购员可以在交易条件上提出更高的要求，或者干脆直接要求**商更换谈判人员。第三，可以从**商产品及行业市场状况切入。

比如对男成衣类**商，采购员可以问对方一件服装是通过什么程序做出来的，或者全国各大**品牌的经营、销售、布点、营销推广策略等方面的情况，从侧面了解谈判对手对产品的了解程度，及对全国市场宏观认知的程度，以此评估对手的综合市场把握能力。第四，通过合同条款特别是供货价、费用条款的讨价还价，确认谈判对手是否有足够的决定权。如果谈判对手在关键条款上举棋不定，百般推托，说要回公司请示，那么跟这类业务人员谈判也没什么结果。

2．进行实质性谈判

（1）商品准入。严格按照我方的商品准入制度，规定**商提供合法、有效、齐全、完整、清晰的法律法规文件，此类文件一般要求提供原件，对标识、标注也要按国家相关规定严格把关。

（2）开价要高。将结算方式、各项通路费、订单周期、退换货条件进行综合，提出超出正常或标准的条件与**商讨价还价；降低我方的某一方面的条件要以对方的一定让步为基础。采购员一旦正式提出条件，整个谈判就要围绕着这个条件展开，而且要向对方表明条件的提出是严肃的，是经过正式评估并根据具体的商品、品牌及销售情况综合考虑的。

比方说对**商的合同规范中规定购货折扣是1.8%，而仓储费一般为1%，在其他条款如结算方式、**费、节庆赞助费等预先自我设定的情况下，采购员可以将购货折扣提高到2.2%，仓储费用提高到1.

5%；如果**商要求在购货折扣中得到更低的条件，那么采购员可以在新品的进场条码费上相应提高，比如原来一个条码费为1000元，这时侯就可以提到1800元了。

（3）先谈通路费，再谈供货价。如果先谈供货价再谈通路费，在保证供货价最低的情况下，通路费往往会形成相持不下的合作障碍点，相反先谈通路费再谈供货价，则一般不成问题。

不过，有经验的**商业务人员可能会在具体的通路费谈判开始前就明确表示，其供货价与通路费是相辅相成的，在合同条款中是密不可分的，并举出例子说明在别的同类型大型连锁超市自己的做法，以说服采购人员给出优惠的条件。对此，采购人员可以结合本商超的优势寻找支持理由。

（4）合作方式。合同分为代销合同、购销合同、租赁合同、合作经营合同，只有比较特殊的商品可以采用租赁合作、合作经营。对于购销及代销的合作方式，首先从代销合作开始谈，并视具体的情况确定最终的合作方式。

（5）交易风险及成本最小化。通过坏货折扣、退换货保证、惩罚规定，清场淘汰规定在合作条款中得到承诺。

（6）综合利润最大化。让对方提供优于我方竞争对手的合作条件，主要着眼点在于综合利润的指标。如**商给我方竞争对手提供10%的通路费扣点，而承诺我方的是12%的扣点，**商给对方的供货价又低于我方1%，在其他条件相同的情况下，我方还是可以接受的。

保证了综合利润优于其他竞争对手，也就保证了商品**的优势。关于这一点，首先要求**商在合同中保证最低**的**承诺，承诺中要求**商品的正常售价应比其他同类型的大型超市的售价有优势，否则的话有相应的处罚规定；其次分析综合毛利率，商品的各个细分品类都有一个相对固定的综合毛利率，而且也是业内的公认标准，在各大连锁超市的差异非常微小。比如说文件夹、文件册的综合毛利率一般为22%，如果**商的供货**为8元，在其他大型超市的售价为10元，那么可以断定我方竞争对手有2％～3%的通路费用扣点。

(陈映深)

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