1、 目的。
明晰会议准备工作的注意事项，帮助会议组织者成功进行会议准备。
2、 范围。
集团发展管理部、总部各职能部、各地区公司。
3、 职责。
集团发展管理部负责制定本指导书，各职能部和地区公司遵照执行。
4、 会议准备工作程序。
对一次会议而言，高效的会议其实在正式宣布开始之前就开始了，可见会议准备工作的重要程度。
4.1、确定是否真的有必要开会。
一次高效会议的第一步准备工作是确定是否真的有开会的必要性。这一步确定工作的作用相当于一个“筛选器”，使那些没有必要开的“会议”提前落选，从而为高效会议的产生把好第一关。
4.1.1、无需开会的“五个如果”
如果还有比开会更好的方法，即如果能够通过一些看似原始的方法达到与开会同样的目的，就无需举行会议，例如写纸条、打**或发邮件等，这些方式简洁有效，对于一些问题的解决具有经济实用的优势。
如果你是唯一可以做决策的人，那么一定不要浪费自己和他人的时间，召开耗时长久的所谓会议。首先，因为他人的参与可能只能把问题变得更糟；其次，决策既然只能由你做出，就无需聚集他人集团讨论，结果又全盘推翻他人的意见，这种做法既不利于解决问题，又容易令自己陷入尴尬境地。
如果会议成本过高。会议成本是一个不容忽视的问题，一定要做好会议成本的预算，不能用高昂的会议成本来换取某些会议的发生，因为长此以往公司必然会不堪重负、得不偿失。
如果已经按惯例每周聚会。
如果没什么特别的事情需要讨论。
4.1.2、必须开会的“五个如果”
“听取部门汇报工作”最好采用会议的形式，不能用每周或每月交一次书面报告的方式取代。定时交书面报告往往会流于形式，容易使公司上下形成为了交报告而交报告的不良风气，使公司内部缺乏沟通，问题和建议无法畅顺流通。因此，每月一定要召开正式的会议，听取部门汇报工作，使各种信息在公司内部高效流通。
采用会议的形式表扬或批评，有利于充分发挥表扬或批评的作用。
在大会上当众表扬“明星员工”可以树立标杆，充分发挥榜样的好作用，有效推动竞争；当众批评某些情节严重的错误行为，有利于警醒员工，避免类似事情再度发生。
当你给某一个项目小组，或者给你的部门分配任务时，最好用会议的形式，而不宜采用邮件或者其他书面形式。因为分派任务意味着要达到团结上下、协作完成任务的目的，只有通过会议把任务公共化、明确化，才能促进协作，从而保证任务的及时完成。
必须把信息同时传达给很多人。
要让别人参与决策以集思广益。
4.2、计算会议成本。
会议成本包括时间成本、直接会议成本和效率损失成本3种，会议成本是非常可观的一笔数目，不能等闲视之。在每次决定开会前，把以下三种成本考虑一下，并大致算一下，也许会令你改变主意。
4.2.1、会议的时间成本。
会议的时间成本 = 参加会议的人数×（与会者的准备时间＋与会者的旅行时间）＋会议组织者准备时间。
如果时间成本不太直观，可以将其转换成金钱成本，即开会的时间成本×参会者平均时薪。
4.2.2、直接的会议成本。
直接的会议成本 = 会议设施租用费＋与会者的差旅食宿费＋文件准备费。
4.2.3、效率损失成本。
开会时，主管人员必须离开自己的岗位，这有可能造成公司整体管理效率的下降。由于管理效率下降而造成的损失，就是效率损失成本。效率损失成本包括以下三种情况：
因不能及时接听重要客户的**而损失一笔生意；
不能及时处理客户的投诉而得罪一批客户；
不能及时解决自己管辖范围内的突发事件而停工停产。
4.3、确定会议的各项准备工作就绪。
根据会议准备核对单检查是否有遗漏的事项；根据高效会议预防性管理措施进行核对会议准备情况。详见作业表单《会议准备工作核对单》。
4.4、会议议题、议程、文件报告的准备。
4.4.1、议题准备环节。
会议的议题准备是非常重要的环节，会议效率不高和会议流于形式。
基本上都有会议议题准备不充分相关。会议召集人必须对会议的议题准备负责，拟定总议题、分议题，并根据重要程度安排各个议题的讨论时间。
4.4.2、议程安排。
确定各个分议题的讨论时间、安排顺序、主持人，即会议的议程，会议议程以打印会电子文档形式分发到每个参会人手中。
4.4.3、确定会议记录人。
根据会议的规格和具体要求，比如说议题范围、专业程度、保密级。
别选定条件合适的会议记录人。
4.4.4、会议文件准备。
通知各项文件资料准备的负责人，让其清楚需准备资料内容、篇幅、质量、以及完成时间通知和汇集人，并有专人进行跟踪资料准备情况，保证在会议召开前保质保量完成所有所需文件资料的准备工作。大型会议可成立会议筹备组，由筹备组来跟踪和督办会议文件的准备。
需在会前讨论的文件和资料，应另行书面通知文件讨论稿完成时间、讨论时间、讨论地点、参加人员。
4.5、选择最恰当的决策方式。
在议题准备环节，召集人还必须为需要表决的议题选择最恰当的讨论和。
表决方式，选择的原则是基于议题的重要程度、紧急程度、议题涉及范围、决策的影响层面。通常根据对提案的支持程度，可分为权威决策、少数服从多数决策、共识决策和无异议决策四种。召集人可根据议题选择最小目标，即最小支持率必须达到多少才通过。
4.5.1、权威决策。
权威决策出现于最高掌权者具有决策权和否决权，单方面做出决定时。
适宜使用：当组织授权团队领导人做最终决策并全权负责时。
不宜使用：当团队领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时。
优点：决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方最有效。
缺点：虽然可迅速做出决策，但实际支持和执行建议也不易；当复杂性增高时，权威决策的质量会因为考虑面不宽而受到影响。
4.5.2、少数服从多数决策。
少数服从多数决策出现于多数成员同意议案时，它以民主原则为基。
础。适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时。
优点：允许绝大多数人对问题发表自己的意见。决议可通过简单唱。
票，相对迅速和高效做出。
缺点：投票一向促**们分派。这种竞争会影响一项决议的质量和。
执行。投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。
4.5.3、共识决策。
共识决策出现于所有成员都不同程度地支持某项提议，每一团队成员均有否决权。共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决方法，能够提高成员实施决策的积极性，体现平等之风。但如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧时，决策就难以形成。
优点：保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员有机会发表意见。复杂的决议经过深思熟虑，从而产生高质量的决议。
缺点：达成一致需要相对长的时间，并具有挑战性。而且需要大量的沟通、耐心的聆听并理解他人观点；为确保所有团队成员有机会发表意见和分享其见解，会议上，必须进行有效的推动。
4.5.4、无异议决策。
无异议决策产生于所有成员对某项提议完全赞同时。当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应做出无异议决策。然而，因为没有哪两个人的思想完全合拍，达成无异议决策也许会花费很长的时间。
而且无论团队具备什么样的经验，达成无异议决策都很高。
4.6、会议主持人的准备工作。
会议支持人可能是会议召集人，也可能是会议指定的主持人，主持人必。
须在会前对会议的议题、议程、希望达成目标、表决方式、主要参会者可能的态度都心中有数。
会议主持。4.6.1、主持人的四个准备工作：
设定沟通目标、
制定行动计划、
预备可能的争执、
进行swot分析。
4.6.2、swot分析。
主持人在会前根据会议目标、议题、决策方法、主要参会人对议题的可能看法和态度等，结合自身的优势和劣势进行分析，预计可能出现的争执、冷场或是尴尬的场面，设计好化解的办法。这样，当会议中遇到不利的情况时，主持人会更加胸有成竹。
5、支持文件。
5.1、作业规则：《集团会议管理制度》
5.2、作业表单：《会议准备工作核对单》
新审核作业指导书
编号 ui 新版质量管理体系审核作业指导书。北京联合智业认证 编写人 研发部审核人批准人 编制日期 2016年01月10日实施日期 2016年02月日。一。目的 为适应iso9001 2015 版换版的要求，满足认可委对认证机构转换说明的需要，提升审核员应用新版标准进行审核的能力，特针对换版内容编制...
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