第二章战略性薪酬管理

第一节战略性薪酬管理与企业战略。

战略性薪酬管理的内涵：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核心是作出一系列战略性薪酬决策。

战略性薪酬管理与企业竞争力。

一、第二章战略性薪酬管理。

第一节战略性薪酬管理与企业战略。

战略性薪酬管理的内涵：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核心是作出一系列战略性薪酬决策。

战略性薪酬管理与企业竞争力。

一、战略性薪酬体系设计的四个基本步骤。

1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。

2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。

3、将薪酬战略转化为薪酬实践。

4、对薪酬系统的匹配性进行再评价。

二、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求。

1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。

2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。

3、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低，实现日常薪酬管理活动的自动化。

4、积极承担人力资源管理的新角色。

3、薪酬战略与企业战略之间的匹配性。

1、公司战略（发展战略）与薪酬战略。

2、经营战略（竞争战略）与薪酬战略。

第二节。从传统薪酬战略到全面报酬战略。

一、传统薪酬存在的一些问题。

1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职。

位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。

4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。

二、全面薪酬管理战略的基本理念。

以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；

以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；

风险分担的伙伴关系而不是既得权力；

弹性的贡献机会而不是工作；

横向晋升而不是纵向的职业发展通道；

就业能力而不是就业保障性；

团队贡献而不是个人贡献。

全面薪酬的构成：a基本薪酬 b可变薪酬：奖金c福利。

一、全面薪酬战略的特征。

1、战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。

2、激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。

3、灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。

4、创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。 5、沟通性：

作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

面向21世纪的全面报酬战略。

进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支。

胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业。

而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够。

的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供。

报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。

towers perrin公司的全面报酬体系。

薪酬福利。基本薪酬健康保险。

可变薪酬退休福利。

认可赏识储蓄计划。

**期权非工作时间付薪。

学习与发展工作环境。

职业管理组织文化。

学习机会同事关系。

绩效管理工作本身。

继任计划工作与生活的平衡。

培训工作地点。

合益公司（ｈay group）的全面报酬体系

2023年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型。

该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。

美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）

全面报酬战略：

薪酬。福利。

工作-生活平衡。

绩效管理与赏识和认可。

开发与职业发展机会。

附：课后练习题答案。

1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？

答：战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。

与一般薪酬管理的区别：它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。

2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？p54

1）减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；（2）实现日常薪酬管理活动的自动化；（3）积极承担新的人力资源管理角色。

3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？

经营战略与薪酬战略（1）成长战略（2）稳定战略或集中战略（3）收缩战略或者精简战略。

竞争战略与薪酬战略（1）创新战略（2）成本领袖战略（3）客户中心战略。

4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？

由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的吞服体系和官僚结构，以客户落单度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。

传统薪酬战略存在的一些问题：

1）传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。

2）基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。

3）90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。

4）新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。

5）全面薪酬管理战略的基本理念：

6）以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；

7）以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；

8）风险分担的伙伴关系而不是既得权力；9）弹性的贡献机会而不是工作；10）横向晋升而不是纵向的职业发展通道；11）就业能力而不是就业保障性；12）团队贡献而不是个人贡献。

5、全面报酬战略的内涵是什么？p70美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？

在雇佣条件下员工从雇主那里所获得的所有价值。它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境。

第二章战略性薪酬管理

战略性薪酬设计与管理

战略性绩效管理试卷A

战略性绩效管理答案

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