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房地产业集团。
中南建设·中南房地产业****。
二o一六年五月。
目录。第一节全过程成本管理办法（zndc-cb-zd002） 2
第二节全员责任成本管理办法（zndc-cb-zd003） 13
第三节成本限额及配置标准实施管理办法（zndc-cb-zd004） 20
第四节拿地阶段成本测算管理办法（zndc-cb-zd005） 27
第五节目标成本管理办法（zndc-cb-zd006） 30
第六节合约规划管理办法（zndc-cb-zd007） 34
第七节施工图成本优化管理办法（zndc-cb-zd008） 37
第八节签证管理办法（zndc-cb-zd009） 40
第九节成本信息库管理办法（zndc-cb-zd010） 61
第十节中南成本系统应用管理办法（zndc-cb-zd011） 66
第十一节招标清单编制管理办法（zndc-cb-zd012） 71
第十二节工程进度款产值审核管理办法（zndc-cb-zd013） 78
第十三节认质认价跟踪管理办法（zndc-cb-zd014） 86
第十四节竣工结算管理办法（zndc-cb-zd015） 88
1、 目的。
为加强拿地阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段等项目开发各阶段的成本管理，规范明确各阶段的工作流程，有效保障项目开发目标利润的实现，特制定本管理办法。
2、 范围。
本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。
3、 控制程序。
3.1流程权限配置。
3.2 流程角色说明。
3.3、流程节点说明。
4、 管理准则。
5、 支持性文件。
5.1 《可研阶段成本估算表》
5.2 《方案设计阶段成本测算表》
5.3 《目标成本估算表》
5.4 《方案设计成本限额》
5.5 《扩初设计成本限额》
5.6 《施工图设计成本限额》
5.7 《目标成本控制责任书》
5.8 《成本动态月报表》
5.9 《成本管理季度评估表（参考）》
5.10 《项目成本后评估报告》
1、 目的。
为充分调动各职能部门在成本管理过程中的主动性，规范明确各部门责任降本的工作流程，有效保障项目开发过程降本目标的实现，特制定本管理办法。
2、 范围。
本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。
3、 控制程序。
3.1流程权限配置。
3.2 流程角色说明。
3.3 流程节点说明。
3.3.1 房地产房地产集团层面。
3.3.2 城市（独立项目）公司层面。
说明：成本责任状不包括物业、售后服务部；不包括已签订责任状的经理层、副总、营销管理部。其中营销部对营销成本承担责任。
4、 管理准则。
5、 管控要点。
5.1 市场开发部控制要点：
1）**各项费用，要明确收费文件，明确交费标准及减免要求。充分利用公司知名度和信誉，在不违反公司原则的条件下力争各项费用的减免；
2）前期类大额款项，争取在可能的条件下缓付迟付分期分批支付，以降低资金成本；
3)垄断行业工程通常有**区间，明确按下限、中限、上限计价的各种要求或说明，力争按区间的下限计价；
4）报批报建工作应争取与其他工作同步开展，避免成为唯一的关键线路。
5）拿地前对**各项收费进行充分调研，提供准确数据给成本核算部，以便进行开发成本估算，避免拿地决策风险；
5.2 营销部控制要点：
营销费用由专业销售公司负责支付与审核，项目公司营销部负责审核，共同承担责任。
1）营销费用计划应考虑全面、编制详细，分期(月、阶段)按计划使用，与销售进度保持协调；模型，战略采招；
2）营销中心、样板间、广告牌、围板等营销设施根据需要设置，对营销有促进作用，不得盲目、重复建造；
3）居家示范物品和现场销售设施最大限度**组合利用；三点一线钢构及幕墙**使用；
4)关注户型调研，参与规划方案、主导户型等研讨，避免事后调整；
5）发售前，应组织设计、工程和成本人员拟订详尽的《销售承诺事项清单》，防止因销售承诺增加公司投入。
5.3 设计部控制要点：
项目设计由房地产集团研发设计中心委托，项目留有对接设计人员，应共同做好下列工作。
1）加强前期总体方案的优化工作，充分考虑同各专业的协调；
2） 考虑设计变更量较大的因素，景观设计成本限额应控制在目标成本的一定范围内；
3）控制不计容积率面积的比例，合理配置配套设施；
4）在保证工程质量、效果、品质的基础上考虑装修做法及选材的经济性；
5）施工图设计单位的选择采用招标方式，并将结构指标作为评价的重要指标；
6）施工图出图时间和质量需满足工程量清单招标要求；
7）设计变更应在施工前尽早提出，减少拆改工程的费用；
8）准确计算销售面积并与**部门核对。
5.4 成本部控制要点：
1）做好成本信息的收集工作，用好成本软件，每月分析、发布项目动态成本信息并据以控制项目成本；
2）参与设计各阶段的优化工作，及时对设计方案进行估算，提供给设计部门和公司决策层作为决策的依据；
3）坚持工程量清单招标，减轻后期结算压力；
4）做好**分析及合同洽谈和合约规划对比工作，防止超限额；
5）施工过程中严格审核认质认价单据，防止增加不必要的施工成本；
6）及时提出优化建议，并组织设计部、工程部等讨论落实优化措施，降低成本。
5.5工程部控制要点：
1）组织设计单位、相关部门或外请专家进行各项工程的方案优化，重点关注基础类型、结构形式和结构布置，确保各项经济指标控制在集团平均水平以下；
2）积极进行新材料和新工艺的发掘和应用；加强图纸审核，避免图纸问题产生签证变更等返工费用。
3）对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确。严格审核并优化工程项目的施工方案及措施，特别是降水、支护、土方平衡、吊装等，要及时沟通，多方面审核，避免方案不合理造成成本增加；
4）合理安排好主体建安工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，确定各分项的招标节点，有相应的提前量，方便成本、招标部门进行多轮商务谈判，避免时间紧可选施工单位唯一而产生的高成本。；
5）临时设施应考虑永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成本浪费；
6）合理规划开工顺序，掌握开发节奏，有主次、有流水。具备条件的情况下，优先启动永久售楼处，减少临时售楼处及临时样板房费用。
5.6 招采部控制要点：
1）投标单位的选择、招标文件的制定（含招标书、图纸、工程量清单、材料设备样板与型号、**承包方式、标前答疑等）、评标（**分析、商务谈判）和定标。
2）编制高质量的招标文件，评标需做到高质量，遵循中南宪章要求，并对比集团内部其他子公司**、当地市场其他地产公司**、合约规划中目标成本**后再定标。
3）发包阶段投资控制要点：
一、建设项目发包阶段的投资控制措施①：通过招标方式选择好的施工队伍；②：加强合同管理，完善合同条款；③：
对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；④：严格履行工程承发包合同；⑤：按合同约定及实际完成工作量支付工程进度款；⑥：
加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔
二、工程造价招投标管理：措施①：选择合理的招标方式 ；②选择合理的承包模式；③：
编制招标文件，确定招标工程标底；④：承包人编制投标文件，确定投标**；⑤：选择合理的评标方式并进行询标；⑥：
评标定标，选择中标单位签订承包合同；
三、施工招标期间成本控制措施①:编制符合工程实际的标底**②：合理使用固定总价、固定单价、可调总价方式 ③：加大项目组织管理力度④：细化承包合同的各项条款。
4）尽量采用战略招标，扩大竞争面，可以保证品质降低成本，并且能减少人力成本的投入。
5）发展扩大**商队伍，并进行评估和分级，确保每次招标都能得到充分的竞争；
6）定期分析统计工程合同招标率、工程清单招标率、定标方式比率和中标率；
7）做好权限范围的物资采购工作；
8）认质认价材料的询价和审核；
9）进场材料的验收要严格把关；
10) 建立完善甲供材台帐，与核算部结算联动，防止超供。
5.7 财务部控制要点。
成本管理作业指引
一 流程要素。流程目标 以项目经济效益最大化为原则，对项目开发全过程进行成本控制，通过对项目开发全过程成本的规范化管理，确保项目成本处于受控状态。流程主导部门 成本管理中心。流程关键业绩指标 kpi 流程kpi流程要素。流程目标 以项目经济效益最大化为原则，对项目开发全过程进行成本控制，通过对项目开...
目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引。修订记录。流程目的。明确目标成本的制订 监控及调整管理程序，规范项目目标成本管理，确保项目投资收益最大化。2 适用范围。适用于公司房地产开发项目。3 流程责任人。集团财务管理中心分管成本领导 城市公司财务部成本负责人。4 术语和定义。4.1 项目目标成本 广义是指在不同阶段根据...
成本管理考核作业指引
1 目的。明确地产开发成本管理考核的评估方法。2 系统框架。a 结合公司对区域公司经济责任状的下发，以及成控条块对作业指引的执行 业务管理的要求，地产类开发项目的成本管理考核，按以下层级开展 b 对个体成本员工的考核，归属人力资源部考核范畴，不在此累述。3 考核内容。a 对经济责任状内成本目标管理指...