“卓越安全文化的原则”之八。
—评估和监督活动常态化。
采取监督手段来强化安全和提升业绩。通过各种监督方法对核安全进行常态化的监督和检查。
1. 开展自我评估，持续改进组织的绩效。
自我评估是与行业最卓越的管理过程和绩效进行对标，以确定和改进组织自身的弱点。
自我评估包括但不限于下列形式：
建立自我评估队进行的正式评估。
现场的观察和指导。
事件调查。组织定位（对标管理）
工后总结。2. 独立监督。
监督一般由不对此项工作负责的部门或人员来执行，才能保证监督的客观和公正。
采取监督手段来强化安全和提升业绩。通过各种监督方法对核安全进行常态化的监督和检查。
3. 核安全文化变弱的征兆。
1)由于受到经济市场的压力，组织的目标和优先级将会大大改变，安全标准和安全绩效可能会受到负面影响。
问题得不到根本上的解决：
问题重复出现。
纠正行动明显积压。
处理问题的优先级不明确。
根本原因不清。
组织思想僵化。
管理层在感到绩效是令人满意的时候，就会滋长自满的情绪。自满带来的后果是管理层不愿意与其他电厂进行比较，减少与其他电厂交流和学习的机会，老死不相往来的僵化思想将使组织良好的安全文化破坏殆尽。
文件的质量。
文件是电厂的命脉，安全文化的一个重要组成部分是员工应相信规程，理解规程，并能正确地使用规程。文件的缺陷不能及早察觉，以及文件的修订、升版日期一拖再拖将导致员工对已成文要求的不信任，从而损害安全文化。
安全文化变弱的征兆还包括：
标准下降。追求包装。
反感批评。缺乏解决问题的主人翁意识（lack of ownership for problem）
员工不愿意报告他们已经意识到的问题。
以身作则没有得到提倡。
2)为了避免安全业绩下滑，电站管理层必须保持警觉和客观的自我批评。业绩下滑的早期征兆不是显而易见，而往往是模棱两可或难以解释的。根据《发展核活动中的安全文化》（2006）中所提炼的特征，电站出现安全文化弱化征兆、业绩下滑的典型模式分为五个阶段（如下所示）。
需关注的是，业绩下滑必须在前两个阶段得到识别，最晚不迟于第三阶段早期。
阶段1：过于自信。
这来自于过去良好的业绩、独立评估的赞扬和缺少依据的自我满足。
阶段2：自满。
在这一阶段，小事件开始在电站出现，对这些事件所进行的自我评估，无论是单一的或整体的，都不足够恰当地理解其意义。监督活动开始被弱化，自满导致一些改进计划被推迟或取消。
阶段3：否认。
否认阶段常常表现为，小事件的数量进一步增多，更重大的事件开始发生。然而，一个顽固的信条是，这些仍旧是孤立的个案。内部监察组织或自我评估发现的负面问题往往被认为是无效的而遭拒绝，根本原因是评估制度违背使用或被弱化。
纠正行动没有得到系统性地实施，改进程序不完备或者被提前终止。
阶段4：危险。
当一些潜在的严重事件出现，而管理层和员工依旧顽固地拒绝来自内部审查、监管机构或其他外部组织的批评时，危险开始到来。组织内开始蔓延“检查结果是有偏见的，对电厂的批评是不公正的”的观念。其后果是，监督部门经常保持沉默，害怕成为坏消息的传递人/或害怕面对管理层。
阶段5：崩溃。
崩溃阶段最容易识别。在这一阶段，问题对所有相关方已变得清楚，监管机构和其他外部组织需要进行特别会诊和深度评估。管理层不知所措，通常需要被撤换。
通常不得不实施重大且代价惨重的改造计划。
事实上，当征兆清晰时通常意味着太迟了，已经存在严重的业绩问题。解决这个问题的关键是建立一个客观的内部自我评价制度，该制度由定期外部评审予以支持，外部评审由业界有经验的同行按照建立良好的、经过验证的流程进行。
这一综合制度能减少自满的危险，并消除任何自我推脱的倾向（例如将任何恶化的业绩归咎于“一连串的坏运气”）。除了用于在早期探索安全文化弱化征兆外，这种方法也可以用来识别运行业绩的提升和安全的改进，并且从成功中学习。
4. 重视各方面人员（包括质保人员、评估人员、独立监督人员和普通员工等）提出的意见和建议。
管理层听取第一线的声音。
知政失者在草野，知屋漏者在宇下”——王充《论衡》
领导者要善于发挥员工的才能。知道政策有没有错误的是生活在下层的人民，知道屋子漏雨的是住在屋里的人。只有听取第一线的声音，才能掌握一手可靠的资料。
这是管理层不断修正自我工作的一个基础。
开诚布公、善于倾听。
美国核动力运行研究所（inpo）的研究报告表明，交流是影响人员绩效的重要因素之一，其有效性视沟通对象的不同而存在较大的差异：
来自领导层的信息只有20％－25%被下级了解并正确理解；
从下向上反馈的信息其有效性不超过10％；
平行交流的效率则可达到90％以上。
倾听他人——倾听是一种能力，需要培养。
真的听懂了下属的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：
在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。
时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
5. 思考、讨论：根据以下特征，结合自身工作，**如何建立常态化的评估和监督活动？
采用监督手段来强化安全和提升业绩。通过各种监督方法对核安全进行常态化的监督和检查。其特征为：
自我评估和独立的监督相结合是一种综合平衡的方法。这种平衡需定期审查和调整。
定期实施核安全文化评估，以此作为改进基础。
认识到仅专注片面的业绩指标是不够的，还要关注识别那些可能预示业绩下滑的指标并做出响应。
重视各方面人员（包括质保人员、评估人员、独立监督人员和普通员工等）提出的意见和建议。
定期向高层管理人员和董事会成员汇报监督结果，以使他们深入了解核电厂的安全业绩。
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