规划高绩效培训方案123.115.219.*1楼。
案例：a公司是山东一家国有大型集农用车研发、制造和销售于一体的企业。由于行业利润的吸引和重复建设的影响，自2023年以来，农机行业竞争十分激烈，仅山东地区就有。
五、六家公司发展成为可以与a公司相媲美的企业。a公司的市场份额正在经历严重下滑。a公司决策层清楚地认识到：
在市场竞争不太激烈的条件下，依靠粗放式经营便可占有较高的市场份额和实现相应的利润，而且对员工的知识结构、思维方式和工作技能要求不高，但伴随外部环境和竞争格局的变化，企业要想重新构建竞争优势，便不得不改善产品质量和服务等，这就必须通过科学而系统的培训来改变公司员工的行为。然而以下三个因素却使a公司决策层陷入困惑，并影响了培训决策和实施力度：
一、培训到底值不值？能否达到培训的目的和实现预期的效果？
二、是企业自主培训还是邀请大学教授讲座或者与专业顾问公司合作？
三、培训体系的设计如何与企业的经营目标和策略相吻合？
诊断。a公司在某企管顾问公司的帮助下，对上述问题作了详细的分析和研究，改变了一些落后的观念，转变了思维方式，并且迅速规划了高绩效培训方案，使公司的竞争优势有了进一步转变和提升。
首先，要建立培训是投资的观念和决策模式。目前，企业界流行和存在两种截然不同的培训观念，即培训投资论和培训费用论。培训投资论包含以下三个主要观点：
（一）培训的出发点是完善人才结构和企业功能；（二）培训支出是长期投资行为，目的是获得投资收益，同时也要面临投资风险；（三）培训是企业的经营行为，要保证持续性。而培训费用论认为：（一）培训的出发点是解决某一个具体问题；（二）培训支出是一项费用，要尽量控制和减少其发生；（三）培训是企业的救急行为。
企业经营不善或出现问题才想到培训。这两种不同的培训观念对企业进行培训决策和规划培训体系的影响是不同的。而实际上，正如a公司一样，面临市场经济和竞争环境的变化，迫使企业必须用投资观念和现代培训手段培养人才，以应付竞争的需要和压力。
在为50家企业提供培训服务的实践中发现，认为培训是投资而由此衍生出培训投资决策是我国企业的一种必然选择，也是一种趋势。
第二，以良性循环和持续发展的观点来规划科学的培训方案。通常来讲，规划科学的培训方案需要有经验丰富的人力资源经理、专家或企管顾问公司的辅导下方能完成，分以下六步：
一）明确企业的经营策略。
企业在规划培训方案（短期、中期和长期三种）时，培训目标、培训内容和培训对象的选择应与企业的经营策略保持高度一致。这属于企业的一项系统工程，必须用系统思维的方法来考虑这个问题。企业在规划培训的过程中，往往忽略了企业的经营策略，会出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象。
而事实上，当受训者获取的知识和能力不能更好的为企业的经营目标服务时，反而导致培训产生负面结果。明确企业的经营策略一个重要步骤就是与企业管理层进行充分沟通与交流，了解企业的经营发展目标和方法选择。
二）进行培训需要调研和评估。
这是规划培训方案的一个关键环节，工作内容繁琐而必须意义非凡。企业必须认真系统而专业地评估其培训需要，这解决了以下三个问题——了解受训者的培训需要——使受训者的需要与企业的经营策略/目标调整一致——从结果上实现受训者和企业的共同提升。关于培训需要的调研，通常由人力资源专业人员和职能经理设计调研**发给受训者，要求他们注明需要培训的项目和内容，对结果进行专业分析和评估，并进行优先次序排列，企业据此规划培训方案。
这是一种书面调研和评估，获得信息量丰富且准确，但不是唯一的方法。还要配以外部环境分析、口头面谈、竞争对手人力资源策略比较和员工满意度测评等。
三）确定培训目标。
培训需要确定以后，使培训目标的设计具有了高度的针对性。培训目标描述了实施培训方案后所能达到的结果，而且对受训者具有强烈的导向作用，培训组织者理想的培训目标都是与企业的经营目标相一致的。
2008-8-29 15:48回复。
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在这里需要强调一下，培训目标的实现必须要有组织保证和制度保证，而且要依赖于循序渐进。培训组织在大型企业集团中一般设有人力资源培训开发中心，中小型企业设有培训主管，集中负责培训的设计工作。制度因企而宜，主要功能是保证培训按照预定的计划和方案实施，进而实现培训目标。
四）建设切实可行的培训体系。
培训体系的功能是界定培训对象和培训种类（见图一“常用培训体系规划图”）。通常来讲，培训主要分四类，即：职前培训、技能培训、管理能力培训和自我培训。
其中职前培训主要针对于新员工和接受新职的员工，内容侧重于企业文化、历史、制度和成长性或新岗位的要求；技能培训主要针对于各个不同岗位的需要而进行的技能性培训，目的在于提高岗位技能和岗位绩效；管理能力培训主要指按公司各级职务所需管理能力的不同，给予分类规划和培训；自我培训更强调自我学习和自我发展，当然企业也应该提供和创造必要的条件，如举办讲座、读书会、赴外深造、推荐好书等等。
当然培训体系的建立，在不同的国家和不同的企业会存在很大的差异性。例如二战以后，日本企业得到了飞速而惊人的发展，这与日本建立了一套适应自身条件和相当完善的培训管理体系分不开。一般来说，日本按照工作类别和人员的层次结构将受训者分为三大类：
一、一般从业人员，包括新人员培训和熟练工人培训；二、管理人员，包括监工培训、管理者培训和经营者培训；三、合作伙伴，包括**商、**商和经销商。日本企业认为，这样的培训体系更符合受训者的成长和企业发展的要求。
五）设计模块培训课程和培训实施。
企业培训课程不同于传统培训课程。传统的培训课程源自传统教育，即学历教育课程。这种课程的特点是单。
一、呆板，缺乏互动和案例。而企业培训必须保证受训者自发式和参与式学习，所以要求设计模块培训课程。这种课程的特点是不再以从具体到抽象而形成的学科作用课程设置为标准，而是遵照从抽象上升为具体的原则，依照企业实际工作中产生的实用工作模块来设计培训课程。
培训特点不再是单纯的“老师讲、学员记、考过关”，而是通过“讲授、提问、角色摸拟、案例分析、实务操作和效果测试”来保证培训的效果。模块培训课程一般来讲由专业企管顾问公司开发和设计而成的。
下面是为一家公司设计的“初级营销员”模块课程实例。它由五部分组成：（1）市场营销基础知识；（2）市场营销策略；（3）营销员工作技巧；（4）高绩效客户管理；（5）销售计划管理；（6）如何签定销售合同；（7）销售业务管理。
采用“讲授、提问、案例分析、角色模拟和实务拟练”相结合的方式。在这种思想的指导下，a公司更应倾向于与专业顾问公司合作。实践证明，上述模块培训课程效果极佳。
尤其值得一提的是，在培训课程的实施过程中，由于面临的具体问题是相当复杂的而且变化迅速，所以要以高度的灵活性进行课程内容、培训气氛和培训流程的适度调整，这也是培训实施的难点之一。
六）进行效果评价和保证培训所学用在工作上。
培训的效果如何往往通过现场观察、面谈和问卷反馈统计即可获得准确的信息。问题的关键是如何保证将良好的培训效果用在工作上。通常有三种方式：
过度学习——培训结束后，让受训者继续进行学习，学习程度越高，运用到工作中可能性越大，当然企业要提供支持性的学习和工作环境；辅助制定行动计划——让受训者制定行动计划，有意识地将培训所学技能用在工作中。例如在成功实施计划管理培训后，一位主管说：“我应当让下属每日把工作计划表交给我，以便了解下属的工作，并进行必要的辅导”；持续培训方案——要求受训者必须在后续培训中口头表述前一次培训的主要内容并描述对工作绩效的影响，这样会对他们造成压力。
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