图木舒克市天河路桥工程建设****。
绩效考核培训班培训内容。
主讲：张宏磊。
参与人员：公司主要领导及全体职工。
地点：二楼会议室。
时间：2023年6月26日。
内容：绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目。
标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评。
价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其。
实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的。
作用发挥到极致。
1.绩效考核的目的和意义。
1．1考核的目的。
一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。然而，考核的功能远远。
超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”
之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些。
管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与。
工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合。
理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、
调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如。
何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、
决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上。
的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”
的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人。
所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就。
确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效。
地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有。
意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员。
工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以。
改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心。
理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不。
是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可。
见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。
1.2考核的意义。
第一，绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对。
员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和。
定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与。
否；第二，绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作。
说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或。
不符合职务要求应该予以降免；
第三，绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握。
工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实。
可行和行之有效的培训计划；
第四，绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠。
绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；
第五，绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职。
务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运。
用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我。
激励的心理模式；
第六，把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中。
的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向。
和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个。
人的不断进步。
2．绩效考核的程序。
考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。
第一，科学地确定考核的基础。它包括：
确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能。
针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是。
不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影。
响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作。
要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关。
键环节，也就能够有效地组织考核。
确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、
定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级：
一级：完全没有计算错误和报错材料的情况；二级：一个月中，只有。
一次错误；**：一周出错四次以内，但仅发生一次；四级：一周。
出现六次以内错误，但仅发生一次；五级：一周出现七次错误，但仅。
发生一次；六级：一个月中错误平均每周四次。
第二，评价实施。如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。
此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。
主观效应产生的原因在于：①受过去记录的影响：某个员工以前的。
工作绩效很好，因此会推断现在也好；②相容性：对那些见解、性格。
等相同的人有宽容的倾向；③近期效应：由某人最近表现好而推断一。
贯表现好；④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表。
不凡、高学位、同乡）而宽容；⑤盲点效应：因考核者本人也具有同。
类缺点而看不见下属的缺点；⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认。
为没有缺陷等。
成见效应产生的原因在于：①完美主义：要求过高，评价过低，以。
至使人失望；②部下反调：对经常提意见的部下评价过低；③弱队一。
员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；④骤变效应：因最近的。
一次失误，使原先的有利印象完全改变；⑤人格效应：当下属缺乏主。
管认为应具备的品质时，会被过低地评价；⑥自我比较效应：主管。
用自己的工作风格、方式来评价下属等。
考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取。
决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直。
接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方。
位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也。
难以公正。第三，评价面谈。面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。
考核面谈有五个方面的功能：①通过面谈，双方形成对绩效评价的一。
致看法；②指出下属优点所在；③指出下属缺点所在；④提出改进计。
绩效考核培训内容
图木舒克市天河路桥工程建设 绩效考核培训班培训内容。主讲 张宏磊。参与人员 公司主要领导及全体职工。地点 二楼会议室。时间 年月日。内容 绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划 战略目标体系及其目标责任体系 指标评价体系 评价标准 评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力...
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