什么是绩效考核。
一) 对于员工来说：
1 加深了解自己的职责和目标；
2 成就和能力获得上司的赏识；
3 获得说明困难和解释误会的机会；
4 了解与自己有关的各项政策的推**况；
5 了解自己在公司的发展前程；
6 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 ；
二) 绩效考核种类
员工的绩效考核可以有三种类型：
1 年度考核；
2 平时考核；
3 专项考核。
公司的高层管理人员（总经理、副总经理）的绩效考核根据公司董事会决定另行安排。
年度考核。年七月份进行年中考核，翌年一月份进行年终考核，公司部分人员，如营销人员每季度考核一次。
平时考核。级直属主管对于所辖人员就平时工作、能力、品德、知识、敬业精神等，随时做出考核，并在平时考核记录表上记录下来，以便作为年度考核或专项考核的重要参考数据。
专项考核。考核年度内，员工具有特别优秀或特别恶劣的行为时，可安排专项考核，并随时进行。
三) 绩效考核工作程序。
绩效考核应逐级进行，第一考核者应当是被考核者的直接上司，第二级考核者应当是被考核者的直接上司的上司或授权考核部门。
绩效考核工作程序分为封闭式考核和开放式考核。
封闭式考核不将考核情况告知被考核者，不进行考核面谈，考核过程封闭进行。
开放式考核通过被考核者填写“自我考核”部分，考核者与被考核者进行绩效面谈，交换意见，以达成观点的一致，考核过程开放进行。
采取封闭式考核还是开放式考核，应根据企业管理水平进行选择。
四) 绩效考核的一般程序如下：
1. 人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表。
2. 员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。
3. 直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。
4. 业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工。
由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管做出最终考核。员工应理解和服从考核结果。
季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。
员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存盘，人力资源部对年终考核结果做出分类统计分析，报总经理签核。
进行有效绩效考核的六要素。
绩效考核是人力资源管理的一项重要手段；但从实际运作看，由于多方面因素的影响，很容易导致考核过程**现问题，使考核结果出现误差。要避免误差和问题的产生，使绩效考核真正落到实处，起到应有的作用，应该注意以下六个要素。
一) 一是做好充分准备。开展绩效考核，必须事先对各个环节进行充分准备、论证，特别是要对绩效考核过程中容易出现的问题进行充分估计，并研究好应对方案，尽量避免。比如在对某个业务工种人员进行绩效考核时，应该任命那些掌握该业务知识和技能的人员为考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的业务而产生误差。
二) 二是要合理设定考核目标和指针。考核目标的确立要和实际需要相符，比如要进行的是晋升考核，就应重点考核员工的工作能力、管理能力和解决问题的能力。进行业绩考核时，应重点考核员工的工作成绩和工作态度。
考核指针应在考核目标确定后，视考核目标而决定，而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少考核人员主观心理因素的干扰。比如考核目标是考核员工工作能力，那考核指标就应是判断力、筹划能力、交涉能力和指导管理能力等反映工作能力的指标，而不是工作质量和工作数量这些反映工作成绩的指标。
三) 三是要选择正确的考核方法和时间。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。比如排序法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，使被考核者“对号入座”，鼓励先进，激励后进。
但是如果所有员工的绩效都比较好的时候，排序反倒容易使被考核者产生“大家都差不多，为什么还一定要排出个。
一、二、三来”的不平衡心理，从而影响员工间的关系，挫伤工作积极性。绩效考核时间适合与否，对考核结果的质量有时也有重要影响。特别是两次考核之间的间隔应当适当，既不宜过长，也不宜过短。
四) 四是要加强对考核人员的培训。要使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。要保持考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。
培训的主要内容，应包括有关考核的知识，考核方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。可以反复进行模拟考核训练，让每一位考核人员参与考核训练，然后对他们得出的考核结果进行分析，找出其中的偏差和错误。
五) 五是要创造良好的考核环境。是指领导要给予实际的支持，不要给考核人员施加压力，并且保持公正。若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评，使组织中的全体员工对绩效考核有正确的认识，只有这样才能减少考核人员的压力，在考核过程中对员工的评价才能做到实事求是，增加考核结果的准确性。
六) 六是要赋予考核人员一定的权力。为了降低考核过程中的人为因素，避免趋宽或趋严现象发生，应给予考核人员一定的权力。主要是固定晋升人数、固定增加工资数额、建立考核申诉制度。
一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升，往往是由上级部门直接说了算，员工为自己说话的机会很少。因此，建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让员工能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。
总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要我们认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。
一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：
一) 即面谈准备；
二) 实施面谈。
三) 面谈效果核价。
面谈准备有三个要项：
1. 首先是明确面谈目的。考核面谈至少应明确以下几个目的：
1 双方就被考核者的表现，达成一致的看法；
2 指出被考核者优点之所在；
3 辩明被考核者的不足与努力方向；
4 共同为被考核者制定相应的改进计划。
2. 其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。
3. 再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
实施面谈时应注意这样一些问题：
1 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；
2 明确说明这次面谈的目的；
3 根据考核已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；
4 充分利用角色换位和聆听技巧；
5 避免算旧账；
6 不要说教；
7 先表扬、后批评、再表扬；
8 让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
9 该结束的时候（比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。
面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：
1 此次面谈是否达到了预期目的？
2 下次面谈应怎样改进面谈方式？
3 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？
4 此次面谈对被考核者有何帮助？
5 面谈中被考核者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？
6 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？
7 自己对此次面谈结果是否满意？
8 此次面谈的总体评价如何？
需要补充强调的是，绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：考核活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考核结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。
敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的***难以估量。绩效考核结果的应用，是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。
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2013 03 31 一 绩效考核 绩效管理 1 完整的绩效管理含绩效目标制订 绩效辅导 绩效考核和绩效激励等，绩效考核只是绩效管理中的一环 2 绩效考核是对过去绩效做回顾，针对的是点 绩效管理是向前看，侧重过程 3 如果辅导和反馈做到位，在绩效过程中不断监督和开发绩效，绩效评估就只是一个正式的讨论...
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绩效考核 绩效管理
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