1）公司要做好理论预备；
2）做好指标体系的选择；
3）确立指标权重；
4）制作部门的平稳计分卡；
5）在公司绩效考核中实施平稳计分卡。
本文还谈了一些在运用平稳计分卡改进部门绩效考核中的体会。
随着连续3年的行业治理年活动在全国各地如火如荼地展开，专门多行业借着这股东风纷纷引入了各种科学治理理念、模式、工具等，以提升公司治理水平。平稳计分卡（balancedscorecard,bsc）确实是近几年来行业治理中的一个热点，专门多文章［1~12］阐述了它的定义、历史、特点、意义、应用等。我司也试着引进平稳计分卡来改进部门绩效考核，现总结我司在运用平稳计分卡理念改进部门绩效考核中的一些做法和体会。
1、理论预备。
公司与复旦大学合作举办了为期一年的中层主管治理高级研修班，全面提高主管的治理理论水平，课程中包含有介绍平稳计分卡的有关内容。2023年是连续3年的公司治理年活动的第三年，因此在理论基础和社会大背景下推进此项工作就显得比较容易。
指标体系的选择。
设立指标库。
此次指标库的设立共有5个**：
1）采纳文献资料法收集指标；
2）参照连续3年公司治理年活动的要求，以及各项活动文件中要求公司部门总结的数据；
3）结合相关主管部门的有关要求；
4）公司沿用的一些考核指标；
5）公司此次自设的新指标。通过这五个方面我们设立了公司的考核指标库。
指标选择。第一，依照平稳计分卡理念确立“财务、内部流程、学习与进展、客户”四个考核角度；其次，依照上级主管部门要求，并结合历年考核指标、公司的“十一五”规划和年度打算，采纳delphi法拟定初选指标；然后采纳专家咨询法，征询公司内外的专家，最后确立指标。
修正指标。在完成公司部门的考核体系后，针对一些部门的专门情形，对某些不完全符合部门特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得更客观的结果。
指标的说明和评分标准。
详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法，制定具体的、量化的、可操作的评分标准。
3、指标权重的确立。
选择公司内外长期从事企业治理或学术研究工作，有丰富实践体会的专家21名。通过两轮专家咨询，最终确立指标权重。
4、完成部门平稳计分卡的制作。
完成各个部门的平稳计分卡，包含“财务、内部流程、学习与进展、客户”等四个角度的考核指标的名称、权重、运算说明、作用，数据的收集方法，评分标准和方法等内容。5、体会。
公司领导的重视。
公司要进行此次变革，需要公司领导高度重视并积极推动，假如仅人力资源部、行政部门等绩效考核部门推动，可能事倍功半。专门多部门主管通过多年的传统绩效考核，已对原先的考核内容形成了适应性思维模式和由此养成的日常工作适应，现在要改进考核指标，增加新的考核内容，则需要充分的沟通、明白得和配合，这就需要公司领导的积极推动。
与公司的战略目标挂钩。
这是平稳计分卡的应有之义，它本身确实是一个战略绩效治理工具，化战略为行动。因此我们制定部门的考核指标就需要依照公司的“十一五”规划，确保公司整体朝统一的目标前进。
与日常治理流程挂钩。
把绩效考核指标与日常治理流程挂钩，形成一个动态、连续的治理。用考核来促进日常的治理，提高工作效率。但要注意的是不能用绩效考核来代替日常治理，公司的日常治理千头万绪，绩效考核是抓重点而不是全部。
考核指标宜精不宜多。
一样部门考核指标在每个角度选2~4个指标，总数操纵在14个左右。指标宜精不宜多，不要面面俱到，多了会引起权重的分散，导致部门主管精力的分散。要突出重点，使部门主管清晰得感到公司今年治理的重点在**，如此就能够集中精力做好这方面工作。
同时公司也要相应的依照每年治理侧重点的不同而调整指标，但要幸免按下葫芦浮起瓢的现象发生。
要有一定的信息治理基础。
公司这几年在信息网络系统建设方面投入了专门多资金，初步建成了his、lis等信息网络系统等。有了强大的信息网络系统支持，使数据的统计及时、方便、准确，提高了效率。
指标的选择。
指标的选择应符合下面5种平稳［3］：
1）财务指标和非财务指标的平稳；
2）公司的长期目标和短期目标的平稳；
3）结果性指标与动因性指标之间的平稳；
4）公司组织内部群体与外部群体的平稳；
5）领先指标与滞后指标之间的平稳。
处理好个体和整体的关系。
在制定考核指标时，各部门的考核指标差不多上一致，保持公平性；同时依照重点项目、需扶持的项目等实际情形的不同，略微做一些指标修正，和谐好部门的个体要求与公司的整体要求之间的关系。
有利于促进部门整体进展。
通过这次考核指标的调整，我们拓展了思路，新增了几个指标，更能表达出治理的整体性和系统性。例如在“学习与进展”角度里增加了“部门人均每年参加各类业务、外语、治理培训学时数”这一考核指标，拓展了往常只注重主管的实际工作成果和能力提升，从而忽视了对一般职员进展的要求。现在把一般职员的培训也纳入到部门考核中来，有利于促进部门整体进展。
有利于公司凝聚力的提升和提高主管主动参与治理的热情。
平稳计分卡让部门主管参与到指标的制定中来，一起把“十一五”规划中的战略指标分解，让部门主管熟悉公司战略，认识到自身工作对公司战略及整体业绩的作用，将个人和公司的进展紧紧联系在一起，加强了主管的责任感、使命感和荣誉感，提升了公司的凝聚力，提高了主管主动参与治理的热情，使主管对公司治理的依从性极大地提高。
有利于促进主管治理素养的提升。
公司把部门主管都召集在一起，让他们考虑战略、考虑财务、考虑客户、考虑流程、考虑学习与成长，把治理公司的诸多方面都考虑到里面去，加深了主管的治理理念，提高了治理水平。
有利于提高治理的透亮度，保证了考核的公平性。
传统的考核体系中难免还有些定性的考核指标，评分标准是模糊的优、良、合格、差，难以保证考核的公平性。此次变革中公司将定性的指标也采纳具体的、量化的、可操作的评分标准，绩效考核时只要对号入座，让数据说话，减少人为的干扰，有利于提高治理的透亮度，保证了考核的公平性。
运用平衡计分卡改进公司绩效考核的实施方案
关键词 平衡计分卡 绩效考核。1 公司要做好理论准备 2 做好指标体系的选择 3 确立指标权重 4 制作部门的平衡计分卡 5 在公司绩效考核中实施平衡计分卡。本文还谈了一些在运用平衡计分卡改进部门绩效考核中的体会。随着连续3年的行业管理年活动在全国各地如火如荼地展开，很多行业借着这股东风纷纷引入了各...
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核。一 基本思想。平衡计分卡 balance score card,bsc 的核心思想就是通过财务 financial 客户 customers 内部经营过程 internal business progress 学习与成长 learning and growth 四个方面指标之间...
绩效考核 平衡计分卡
摘要 随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡 balanced scorecard 是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。平衡计分卡。摘要 随着市场经济的持续现代化发展，绩效管...