刘庄机修车间。
内部市场化利润指标分解细则。
一、内容简介：
深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革，做到求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则，建立公司与车间的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则，确立二级市场运作的车间；按照班组管理、班组核算的原则，确立**市场运作的基层班组，形成市场主体体系，进一步全面深化内部市场精细化管理。
2、内部市场化目的：
实行内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部**所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。
三、内部市场化组织结构。
组长：厂长、书记
副组长：副厂长。
成员：核算员、材料员、技术员及各班组长。
领导组负责机修车间市场化管理的实施、监督、检查和考核。
四、职责分工。
一）厂长、书记：机修车间市场化管理第一责任人，全面负责机修车间的市场化管理工作。
二）副厂长：分管市场化管理工作，负责机修车间市场化管理工作的组织和实施。
三）核算员：机修车间专职核算员由技术员兼职，负责制定、完善机修车间市场化管理制度，具体操作和指挥机修车间市场化的各项具体工作。
四）材料员：负责机修车间材料管理和材料指标的分解、考核工作。
五）技术员：负责机修车间管理创新工作。
六）各班组长：负责本班组内部市场化管理工作推进第一人。
五、机修厂内部市场化交易结算的程序。
一）车间内部实行以分计资，每天各班组长根据本班组计分办法对本班组员工进行计分，并填入工分表内，作为班组内部市场化交易结算的依据。
二）员工之间工作中存在互助行为时，双方协商拨付工分。协商无法解决时，提交组长解决。
三）班组之间工作中存在互助行为时，双方协商拨付工分。协商无法解决时，提交车间仲裁小组进行仲裁处理。
四）核算员每月根据各班组工作量完成情况对各班组进行核算计分。机电设备检修项目对照《设备**目录》进行核算；机加工项目**测算比较复杂，暂根据《刘庄矿业2023年工资定额(试行)》文件结合实际用工情况进行核算。
五）矿对机修车间结算工资后，核算员根据各班组计分量所占比例对各班组进行工资结算。
六）工资分配到班组后，经管员根据本班组员工计分情况对每位员工进行工资计算。
六、班组人员配置概况：
1、车间共计80人，管理人员7人、材料员1人、经管员1人、合计71人。
其中：1、机修组19人（含库管员1人）；2、电工组12人；3、铆焊组7人；4、车床加工组6人； 5、附件维修组18人、（含库管及收发件人员共计1人）；6、西区机修车间（6人）；
注：其中机修组原班组人数20人，去除门岗及夜班（2人）。附件检修组原班组人数19人，去除夜班（1人）。
七、班组分配指标：
结合2023年一季度各组平均产值，做如下指标分解：
指标分解说明：
上述指标分解按照月总产值36万元，不含社保统筹资金。考核指标分解如下：附件组指标：
96716元；西区指标：32238元；机修组指标：102087元；电气64476元；铆焊组37611元；车床组：
32238元；（合计365366.34元）。
综合车间每月产值总比例，其中铆焊加工组、车床加工组占比较高，且加工件**在《刘庄矿业2023年工资定额(试行)》中有所提高，同时在实际生产中具有较高调控性；故追加铆焊组任务指标40389元，增幅比207.39%（合计7.8万元）；车床加工组追加任务指标12762元，增幅比139.
59%。（合计4.5万元）
附件组较往年水平产值略有下降，但仍占车间产值重比，具有可调控性：一方面是考核单价重新制定从而降低维修**，二是因自制加工件领用数量减少，例：标准化牌板、皮带水沟、扒钉、风水管托钩等；从而导致本年度产值未达标，因此对其班组减免21716元降幅比例22.
75%（合计7.5万元）。客观分析该组在生产中具有一定的市场灵活可调性，后期可根据矿区生产需要量，逐步调整该班组产值比例。
机修组、电气组考虑其设备维修周期较长，实际发放量则根据矿区生产进行调配。因此不具备市场机动性，但其可通过其它方法增创产值，由各班组自行斟酌。本次分配指标机修组下调（3.
0万元），降幅比29.47%（合计7.2万元）；电气组分配指标，因其维修开关**较低故减免4476元，降幅比6.
94%（合计6.0万元）。
西区车间较以往月平均值具有较高调控性。虽然人数较少，但保证其原材料**充足，设备完好率情况下；可以在加工件数量上增创产值。目前矿井生产主要工作面集中在西区；可以扩大西区小型加工件的种类，不能局限于固有的加工件种类，从而达到任务指标。
分解任务指标3.22万元，减免指标2238元、降幅比6.94%（合计3万元）。
以上分解指标日后根据实际生产市场变化进行调整。
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