为进一步降低生产成本，积极迎接市场挑战，广州广船国际股份有限。
公司从 2012 年开始通过严控物资采购成本、加快库存资金周转和简化托盘配送。
流程等，多措并举降低物资成本，取得了明显的经济效益。
分解目标降采购成本。
采购成本占据着物资成本的大头，为对其进行严格把控，广船国际建立。
了内部采购成本控制管理流程和考核机制，在确定单船目标成本后再对其进行。
层层分解，将具体责任落实到人。该公司在每月末及单船交付之后，都会对单。
月及单船的物资采购情况进行汇总，要求相关责任人对超出目标成本的部分进。
行说明和分析，鼓励相关责任人主动作为降低采购成本。另外，在物资运输方。
面，该公司用水路运输替代陆路运输，使每吨钢材的运输费用下降了 54 元，并。
于 2012 年 7 月份起开始常态化实施，截至 2012 年 11 月，共节约成本 127.84 万。
元。此外，该公司还通过与更多**商建立战略合作关系，使采购的各类型。
材、设备及有色金属**均明显下降。
强化考核降资金成本。
尽可能做到零库存，才能尽可能减少库存资金。2012 年年初，广船国际。
明确了全年平均库存资金在５亿元之内的控制目标。为实现这一目标，该公司。
物资部分别与生产部门重新核对了资材标准纳期，针对每个计划员所管辖的设。
备或材料分别制定允许的库存资金额度标准，并建立相应的考核制度，在每月。
底进行统计，对超出额度的项目进行分析及惩罚。通过专项整改，尽管广船国。
际 2012 年完工船舶的数量较 2011 年有所增加，但每月的平均库存资金大幅降。
低，已从 2012 年年初的 4.5 亿元下降到年底的 2.5 亿元。据了解，该公司仅钢。
材库存资金，就从 2012 年年初的 1.28 亿元下降到年底的 5700 万元，从而有效。
降低了资金成本和库存成本。
简化流程降人工成本。
为提高生产效率，广船国际近年来对各分段联营厂预装阶段所需的铁舾。
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