市场营销案例

市场营销战略案例：

案例1：由多元化到专业化的万科集团。

2023年，王石在深圳组建了万科公司。这时的万科是一个原始资本为零的新企业。由此确定了“什么赚钱干什么”的具体目标。

在80年代，万科实行的是多元化经营。万科公司最初的业务是把日本的录像机从日本销往中国，由此开始了万科的创业史。

从2023年——2023年，整整七年时间，万科公司的业务不断向多元化发展。到2023年底，其业务包括：进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、电气工程及其它共13大类。

对于万科的发展方向，当时提出了一个日本式的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”的模式。尽管此时万科的营业额为亿元，利润为亿元（2023年），仅为中国集团公司标准的1/3。

在此期间，万科于2023年11月18日参加了**公开拍卖土地，**投标以2000万元的代价进入深圳的房地产业。事后证明这是万科发展史上至关重要的一步。

2023年前后，是万科“做加法”（多元化）的红火时期：第一，万科公司在深圳房地产市场经营了几年，总觉得施展不开，这时，恰逢全国放开房地产市场，万科率先北上；第二，2023年6月，万科公司第一次增资扩股以及2023年4月发行b股，筹集到了几个亿的资金，为万科公司的进一步发展作了资金方面的准备；第三，作为上市公司，万科公司也面临着股民要求提高业绩的压力。2023年前后大约两年的时间里，万科公司在全国许多城市进行了调查，决定向外扩展。

主要做了两件事：一是推广股份制，二是找地。前前后后，万科共参股了30多家公司，却只投入了亿元的资金。

北京最早上市的几家公司，几乎都有万科的股份。这期间，万科公司与许多著名的公司建立了良好的关系，为公司以后的发展打下了良好的基础。

从多元化到专业化。

但是，在2023年以后，万科公司却开始了业务收缩，并且其力度之大，为企业改造所罕见。①2023年，在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变了过去摊子铺得过大而主业不突出的现象；②2023年，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；③2023年，在房地产的投资领域上，万科提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营北京、天津、上海尤其是深圳四个城市；④从2023年起，在股权转让上，万科公司对持有的全国30多家公司的**开始转让。

从2023年——2023年，经过两三年的时间，万科公司的经营战略发生了根本性的转变。

万科公司转向专业化的原因。

2023年以前的万科公司是一个在多元化经营方面很成功的企业，因为万科投资的每一个城市，参股的每一个企业都是赚钱的。那为什么又要搞专业化呢？

其中有一件事对万科公司的经营战略有着特殊的意义。2023年，中国放开房地产市场，万科公司认为这是一个大好的机会，于是王石亲自带人到某房地产热点城市。当时该地的的房地产市场正在热炒地皮。

王石见到市领导，市长说：“市区里面的地已经被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。这样吧，城市外围有一片40平方公里的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们”。

王石大喜过望，他请了两位专家，一个是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方公里的土地。专家说：一平方公里的土地需要投入3个亿，40平方公里就是120亿。

按照投入产出规律，投入一个亿，产出个亿，才能成为有效投资。按的比例，120个亿就要有156个亿的国民生产总值。而当时，该市一年的国民生产总值才15个亿。

就是说，以当时年营业额不过。

三、四个亿的万科的力量，在这里造出10个城市来，简直是天方夜谭。王石逃也似地逃回了深圳，再也不敢提40平方公里土地的事了。

第二件事是2023年4月，万科在香港发行了b股**。b股的买家主要是一些投资**。他们向万科提出的第一个问题是万科的主业是什么？

买康佳，买的是中国的彩电业，买飞亚达，买的是中国的钟表业，而万科，我买你什么呢？万科虽有一项电子分色业务是国内同行业中做得最大的，一年的营业额才5000万，利润1000万。因为基数小，即使增长再快，总量也不会很大。

人家投资你，不是投资万科的某一个项目。经理们说：“你的风险最大，因为哪一个行业你都没有站稳脚跟”。

万科通过和众多公司的比较，总结出中国特别是深圳房地产优秀企业的几个共同特点：①专业化经营；②是上市公司；③没有跨行业经营；④尽量跨地域；⑤经营品种单一；⑥产品基本内销。

万科公司经营战略的调整还源于他们对国内房地产企业和市场走势的分析。他们把深圳房地产商分为三代：第一代是80年代初期随着深圳特区的建设而派生出来的企业，如深房、城建等。

其特点是**色彩浓，土地储备多，开发规模大，专业化程度高。第二代是2023年深圳实行土地拍卖后通过**投标进入房地产领域的企业，如万科、金田等。由于进入成本高，决定了这一代房地产商必须从市场的角度来考虑问题。

注重营销是第二代房地产商显著的特点，也是其强项。第三代是2023年国家宏观调控后进入房地产领域的企业，如中银、金地等。由于这一代房地产商不需要像第二代那样付出高昂的代价才能进入，没有前两代房地产商宏观调控前盲目发展带来的包袱，所以发展较快。

尽管在规模和实力上，三代房地产企业有较大差距，但如果调整不佳，发展不利，就将有第二代取代第一代、第三代取代第二代的危险。

从房地产市场的发展看，房地产业由于行业的特殊性，不大可能像家电那样形成大企业的全国垄断局面，但地域性垄断的形成，则是迟早的事。比如在香港，基本上形成了10大房地产商垄断80%市场的局面。在内地，随着时间的推移，大的城市也会形成这种局面，未来的深圳市场，最多只有30%左右的份额留给小公司。

因此，面对在所难免的两极分化，深圳房地产商面临两种选择：要么成为大的，跻身前10名，要么成为小的，去抢30%的市场。万科的目标，无疑是成为大的。

从眼下看，万科在深圳房地产市场的占有率为%，达到10%——15%的终极目标，必须付出艰辛的努力。

万科的调整战略还源于他们内心深处的一种危机意识。这种危机根源于他们认为中国的房地产市场在不久的将来可能会出现中国民族工业眼下正面临的局面。实际上，在深圳、上海、北京，这种苗头已经出现了。

由于进入国内房地产领域的外来财团势力强大，资金成本又低，他们买得起城市里最好的地段，请得起世界上最好的设计师，可以以低价倾销占领市场，提高知名度。几年以后，中国房地产唱主角的，可能完全不是现在这些企业。万科的竞争对手，很可能就是“外来户”。

以万科现在的实力，与外来的大财团较量，无异于以卵击石。2023年，万科的经营规模是19个亿，其中房地产占13个亿。而外来的大财团，如香港的新鸿基，2023年的利润就是160亿港币。

如果靠自身积累提高规模和实力，需要一个相当长的过程，而形势留给万科的只有两三年的时间。

作为中国的先锋企业，早在 80年代，万科就率先进行了股份制改造，率先上市，并使国有股权下降为总股本的%。之后，通过历年送配股的稀释，目前，即使最大的股东也仅占公司总股本的%。改制的彻底，使之从一开始即按市场经济的规则进行运作，因而获得了稳步发展。

但股份的分散，也造成万科长期缺乏大股东的支持，只能靠自身力量进行积累。当企业发展到一定程度时，这难免成为新的制约。所以万科希望有大股东进入万科，这个未来的东家需具备两个条件：

一是有较多的土地储备；二是有较好的筹资能力。所以王石说：“在国内许多企业考虑兼并谁的时候，万科考虑的是谁来兼并万科”。

万科公司积极减少业务范围，其实是在积累力量，为下一步发展做好准备。

如何由多元化转为专业化。

万科公司主要进行了以下几个方面的调整：

1、剥离与主业无关的业务。

2023年，万科公司的工作重点重新回到深圳后，首先卖掉了几家与房地产业无关的企业。万科卖的8家企业都是在赢利的情况下被卖掉的。

怡宝蒸馏水”是万科转让出去的一个产品。“怡宝”的买和卖完整地体现了万科经营思路的前后转变。这个产品，是万科2023年买进的。

当初，怡宝是搞碳酸饮料的。在80年代末，碳酸饮料市场开始滑坡时，怡宝在国内率先开发出了蒸馏水，当时深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科断定，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。

便买下了怡宝51%的股份。万科买下怡宝时，蒸馏水的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买下后，第一，卖掉了碳酸饮料的生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。

3年时间，蒸馏水产量达到了10万吨，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为了适应整个集团的发展的需要，万科还是把它卖了。

2、确定企业的经营重点。

2023年时，深圳的房地产市场还是全国的投资种地那，土地和楼宇的**一涨再涨。只要拿到土地，转手就能赚钱。只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可以增值。

因此当时深圳的房地产市场流传着“低于40%的利润不做”的说法。但万科表示，万科今后的重点开发项目将面向城市居民，利润不高于25%的中档民居上。万科放弃商业上“利润最大化”理论，引起不少非议。

8个月后，中国经济开始宏观调控，房地产市场只赚不赔的神话被打破了。在许多房地产商一筹莫展时，万科公司的以城市白领阶层为客户群的“城市花园”系列项目却进展顺利。王石说：

“万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠**起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础上”。

3、集中资源做品牌。

集中资源做品牌”是对万科战略调整的高度概括。而物业管理和小区规划是构成万科地产品牌的两大支柱。万科搞物业管理，是早年做**时受sony售后服务的启发。

sony产品之所以畅销全球，除了可以信赖的品质之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来年，而一套房子的寿命至少是几十年，其售后服务比电器更重要。所以万科一搞房地产，就把物业管理当作一个重要方面考虑进去。

万科当年提出：万科做房地产，要做到房地产市场很热时，万科的房子没不到，房地产市场很冷时，房子依然好卖。还提出，物业管理上有效应滞后的特点，所以管理一定要超前。

小区规划是构成万科品牌的第二要素。追求个性，是万科小区规划的一大特点。万科认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。

在户型设计上，万科的城市花园也由早期的1户室到6户室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主。万科认为，这种规划有利于小区亲和力和凝聚力的形成，这也是构成小区生活质量、增加产品附加值的重要方面。

结束语。万科公司在企业发展初期，以多元化经营来进行企业的原始资本积累，具有较好的效果。随后，在企业发展出现徘徊时，及时准确地对企业进行了分析，根据企业及市场的因素积极调整企业的经营战略，将重点转向了房地产业，确定了企业的发展目标。

企业在不同时期因其基本战略符合企业的特点，所以获得了较大的发展。

讨论题：1、结合2023年万科成立时的经济环境分析该公司以多元化起步的原因。

2、万科的房地产营销具有哪些特色和优势？

3、为什么很多企业实施多元化战略是失败的，而万科由多元化到专业化的战略调整使企业取得了成功，为什么？

案例2：巨人集团的沉浮。

巨人集团的创业者是史玉柱，他早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生。毕业后到安徽省统计局工作。2023年带着4000元钱及耗费他9个月心血研制的“m—6401”桌面排版印刷系统南下深圳，承包了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，开始了他的创业之路。

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