我为一家公司设计的绩效考核战略实施3年规划！
我在论坛里看了好多人写的方案，但作为一个9年经验的hr，说实在话我都觉得写得太差，有的甚至用惨不忍睹形容。
有的写的太详细，明明是实施制度根本就是不是实施方案嘛。第二，就算是制度，但是很多考核中的难点都没有很好的应对手段。如目前流行采用的mbo、kpi、bsc等工具都有明显的缺陷，你怎么去解决？
目前流行的正态分布法怎么防止成自然偏态，！
现在我把刚为一加公司设计的绩效考核实施战略规划附上来给大家参考下，由于刚完成初稿，有不到之处请大家指点：
绩效考核体系建设规划。
为使公司的绩效考核制度适应公司不同发展情况的需要，并使公司各级员工养成良好的工作习惯，形成良好的绩效考核文化，最终形成公正、客观、合理、作用明显的绩效考核体系，特制定本公司绩效考核体系建设的阶段计划。
第一阶段：基础建设阶段。
建立简单易操作的简单绩效考核制度，本阶段绩效考核的主要目的是以检验员工的工作业绩并为相关奖罚制度的实施提供依据；本阶段在整个绩效考核体系中的作用就是让公司各级员工认识并了解绩效考核的作用及意义，适应绩效考核实施流程，初步养成绩效考核的习惯，为公司形成绩效考核文化奠定基础。
原因分析：1、目前，公司的绝大多数员工从未经历过绩效考核，对绩效考核的认识比较陌生，甚至有部分人还持有排斥心理。因此，目前相对简单并容易操作的考核制度更易被员工接受，绩效考核实施过程中的阻力也会相对小一些。
2、人力资源部与其他各部门的因时间关系，相互间的配合及协调还有些生疏，虽然各部门对人力资源部的工作都抱积极支持的态度，但在部分细节的反应处理上还存在一定的隔阂，因此也不利于健全、完整的考核体系的一次性推行。
重点工作安排：
1、充分展开绩效考核对公司及个人的意义和作用、绩效考核的实施流程等方面的培训，并在考核的实施过程中详加指导，逐步提升员工对绩效考核的认知。
2、加强与各部门绩效考核的横向沟通工作，在考核指标的设定及评价上达成充分的谅解、信任；在绩效考核的实施过程中积极主动的给予指导和帮助，形成相互支持合作的密切关系。
3、每月的绩效考核过程中努力探索、认真听取各种意见；考核实施结束后，人力资源部对考核的效果、出现的问题、收集到的建议进行认真的汇总和总结，不断完善绩效考核制度、完善自己的工作方式和工作方法。
实施周期：2023年。
第二阶段：建立和完善绩效导向作用。
加强绩效考核的竖向沟通，全面开展绩效面谈工作，并有针对的对相关被考核人员提出绩效改善计划，制定《绩效沟通及绩效改善实施条例》，充分体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。
原因分析：在第一阶段工作实施一年的基础上，公司的各级员工对绩效考核的意义和作用都会有一定的认识，对绩效考核的实施流程也会非常熟悉，并会养成考核的习惯，整个公司的绩效考核文化初步形成。
以此为基础，从公司层面上，对绩效考核如何有效的提高部门及员工个人的工作业绩，从而提高公司整体业绩产生了新的要求和预期；其次，从员工层面上讲，因员工熟悉了考核的意义，并将会对他个人的薪酬、培训机会、职业发展等方面产生重要作用。因此，员工对如何有效提高自己的工作业绩也产生了需求。
重点工作安排：
1、制定《绩效沟通及绩效改善实施条例》，为绩效沟通及部门和个人的绩效改进提供制度基础和工作开展方式。
2、在初行阶段，着重加强绩效沟通及绩效改善计划的培训和指导工作，并对实施过程加强监督管理，确保绩效沟通产生积极、良好的对下期绩效的改善和指导作用、确保绩效改善计划的正确性、合理性和有效性。
3、人力资源部及时进行考核工作的分析和总结，不断完善考核制度及工作开展的方式和方法。
实施周期：2023年上半年。
第三阶段：建立确保绩效考核成绩公平、公正的监督机制。
随着绩效考核制度推行的深入，员工考试享受绩效考核对其工作开展及工作绩效提高上带来的积极作用。但制度中某些做法的缺陷也会开始显现***。成立绩效考核小组，对一些具有长期性、系统性的重要考核指标执**况进行监督，以便及时发现问题并调整；对各级员工的考核成绩进行核查，避免或修正因考核人有意识或无意识误差给考核成绩带来的偏差；完善员工考核成绩申述机制，对申述员工的考核成绩进行核实并终审。
充分体现绩效考核的公平公正性原则。
原因分析：1、因为我们制度中采用了正态强制分步法，因为其对工资的强烈刺激作用，对员工的心理带了的冲击更大，随之而来的就是开始出现对考核成绩公平性的质疑，可能会出现处于考核结果分布中段的人认为被评为优秀的人在工作方面还不如自己；而被评为最差的员工会认为处于中段员工的工作成绩比自己还要差等现象。
2、制度中的另一漏洞就是对部门人员较少的员工及所有部门副职，他们的考核成绩等级都是由部门长直接进行确定，为避免部门长评价过紧或过松的情况，也有必要对这部分员工的成绩进行核实并公开核实情况。
3、在目前随着劳动法规的逐步完善，特别是新劳动法有一条规定公司只有在足够证据证明劳动者无法胜任岗位要求的前提下才可解除员工的劳动合同，而绩效考核结果将可以直接作为证据，故对考核成绩的准确性和公平性有了更高的要求。
重点工作安排：
1、成立绩效考核小组，并制定《绩效考核监控及成绩核实管理条例》为考核小组的工作提供制度基础，明确考核小组的责任与权利。确定考核指标执行跟踪、考核成绩主动核实及考核成绩申述机制。
2、对一些重大的具有长期性和系统性的考核指标进行节点控制，并在节点处进行跟踪和监控。对异常情况出具考核跟踪情况报告及整改建议，通过沟通制定工作开展整改计划书，提高绩效导向作用的反应能力，确保考核指标顺利完成。
3、考核结束后对被评为最优秀的5%员工和最差的5%员工的所有考核数据进行核实，对其考核结果分布进行相应调整，最后进行公示。最大程度确保考核成绩最易被产生质疑的这10%员工考核成绩的公正性，打消员工的相关疑虑，确保绩效考核在员工中的威信。
4、对处于考核结果分布中段的各部门员工进行随机抽查，以验证考核人在实施考核时数据**的正确性及评价的客观合理性。
5、正确处理对考核成绩进行申述员工的相关要求。对这种心态我们首先持肯定态度，因为这表明他们有上进心，有荣誉感才会产生如此想法，所以我们要客观合理的重新审定其考核成绩，及时反馈终审成绩。其次我们要做好其思想教育及引导工作，使其可能对他人造成的反面宣称转化为宣传考核小组公平公正对待申述的积极言论；把他们的想法引导到与其进行无谓的比较不如努力改善自己的业绩实现真正的赶超。
实施周期：2023年下半年。
第四阶段：不断完善细节、努力创新阶段。
绩效考核经过两年的实施，无论是员工的考核习惯还是公司的考核文化，都已基本形成。在公平公正合理的原则下，通过不断的沟通与反馈，能有效的帮助员工提高绩效。同时通过绩效考核结果的分布结合在人事、薪酬、职业发展上的运用，也有利用提高员工的工作积极性，形成良好的优胜劣汰的竞争机制。
在此基础上，人力资源部在绩效考核上的重心则转为在维持绩效考核这一工具良好运转的基础为前提，不断学习探索创新，形成适合公司自己文化、有公司自己独特见地并突出于其他公司的考核体系上。
实施周期：长期。
1、 首先和改部门长沟通，让其端正态度。
2、 成绩核实小组的最后评分才算是最终考核成绩，也就是说人力资源部公布的成绩才是最终成绩，部门的评分只是初评，让员工理解成绩公布的权威和终审部门是人力资源部。
3、 指标尽量量化，在终审该部门成绩时做到有根有据，事实面前员工不可能不承认。
4、 最后，假如该部门长依然吧考核当成形式的话，人力资源部可以直接扣他的绩效分数。我想在考核制度中应该有规定考评人评价结果不公正，流于形式，等的处罚规定吧。而且这是作为附加项。
也就是说考评人如果犯错，不端正态度我可以在他的考核成绩中额外扣除50分。
5、 管理的真谛就是指导=强制。首先就行沟通指导，如拒不改正那就强制！
企业推行绩效管理的误区与对策。
绩效管理”在现代企业管理中是相对时尚的词汇了，企业在推行绩效管理过程中，聘请职业经理人或引入管理咨询公司，采用关键绩效指标kpi、平衡记分卡、360度考评等方法，把绩效管理指标量化，似乎只要花数天时间收集数据，进行指标量化，强行考核，绩效管理就能成功了，希望通过2-3个月的绩效管理推行达到提高企业绩效提高的目的。真的这样简单吗？事实上，很多企业破坏了绩效管理的整体性和系统性，导致绩效管理流于形式，未能达到管理提升的目的。
那么，企业在推行绩效管理过程中常常会出现何种问题呢？
1.指标无限量化或量化很简单。
指标量化看上去很简单，确定数据就行了。其实不然，过高的数据指标将使员工对绩效管理的推行产生抵触情绪，过低的指标将会使绩效管理失去意义，过分精细的指标会使员工失去工作重点，同时增加企业的运作成本。所以，指标数据应现实可行、能达到并具有挑战性。
很多指标数据的需要长期积累，而数据的积累不是一蹴而就的，需要长期的关注。只有数据准确，才能为企业绩效提升服务。
2.绩效管理就是通过考核扣钱提升员工责任心。
企业老板喜欢将绩效管理称之为绩效考核，只要员工出现差错，就得考核扣钱，认为扣钱就能使员工的工作责任心得到增强。其实，绩效管理是一种方法、一种工具，绩效管理的意义除了对员工的表现作出相对科学的评价之外，更多地在于它能帮助企业管理人员掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地激励员工开发潜能，从而促成企业的总目标的达成。如果只是把绩效管理当成绩效考核，就会增加员工对绩效管理的疑虑。
因此，企业必须在推行绩效管理时，做好观念的宣传工作，使员工真正理解了绩效管理的真正内涵，意识到实施绩效管理不是专门为了找员工的麻烦，而是帮助员工在工作中获得提高，帮助企业的管理水平获得提升，员工才会打消疑虑，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。
3.工作忙，绩效沟通简单化或取消沟通。
有效的沟通能帮助管理人员建立上下级之间的合作伙伴关系，取得员工的信任，它也是绩效管理推行是否成功的关键。绩效目标确立的前期沟通，能降低员工的抵触情绪，使目标顺利得到分解；通过目标实施过程中沟通，管理人员能及时发现员工在工作存在的问题，帮助员工调整工作方法来完成工作目标；绩效考评的沟通，能使员工对该考核周期存在的问题和如何解决有进一步认识，减少上下级之间的矛盾，增进团队凝聚力。因此，企业管理人员必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。
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一 指导思想。以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。二 基本原则。一 绩效循环 持续改进原则 二 定性与定量考核结合原则 三 公平 公正 公开原则。三...
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