寻找标准量。
一般公司的提成从2%到5%不等，当确定提成率以后。将公司希望销售人员实现的销售额定出，乘以单价，再乘以提成率，就可以得到一个参考提成额即标准量。表示为：
标准量=预期销售额×产品单价×提成率。
例如：某公司预计销售人员的销售量为1000件，每件单价为200元，公司提成率为3%，则该公司能得到一个预算，即一个销售人员如果能达到预期目标的话可以得到的提成为1000×200×3%=6000元。这时这6000元就是这个公司销售人员提成的标准量。
提成部分的分解。
提成可以分为两个部分，因为指标有硬指标和软指标两种。硬指标就是传统的指标即销售量。而软指标则可以包括很多内容。
如果把硬性指标定为a部分，软性指标定位b部分。此时要考虑的是软硬指标的分配，换句话说就是这两个部分在提成中各占多大比例。一般很多企业根据经验会按3：
7划分，但是在一些研究中表明2：8较能充分调动员工的积极性。因此，在这例子之中我采用2：
8分配。也即是说硬指标占80%，软指标占20%。
计算硬性指标得分。
硬性指标由于只包括销售指标所以只根据销售量来确定，用销售人员的实际销售量除以公司预期的销售量可以得到一个比数，这个比数就是硬性指标的得分，表示为：硬性指标得分=。
沿用上例，假设某销售人员当月完成了215件的销售量，则该销售人员的硬性指标得分为：215/200=1.075。
在此指出，当销售人员没有完成预期销售量这个比数当然是小于1的，但当实际销售量超出预期销售量时该得数可以大于1，也就是说此时员工最后得到的提成可能超出标准量，这个超出部分可以看成是对员工的奖金，这样可以鼓励员工超额完成任务。
计算软性指标得分。
软性指标是指标体系法的一个关键所在。员工在工作中存在着很多的问题，例如，有的员工由于所在市场基础好，几乎只需维护一下就可以达到预期销售额，甚至还遥遥领先。这样的情况会严重打击别的销售人员的积极性，最后大家都想去基础好的市场，而新市场谁也不愿去。
这时，可以增加“进步率”指标来提高市场基础差的市场上工作的销售人员的积极性。
还有，为了显示销售人员的努力程度，可以增设“市场占有率指标”。该指标也可以是针对主要竞争对手来设定，根据同期竞争对手与本公司的销量比来衡量销售人员的努力程度。
另外，为了强调对客户的回访、态度等情况，可以增设“客户满意csm”和“客户关系管理crm”指标，这些指标可以通过分析销售人员带回的客户资料的详细情况，对客户抽样调查或是回访时填写的调查问卷来了解客户的满意程度，然后根据这些情况来打分。
此外，还有“渠道管理”、“**体系管理”、“信息反馈”、“工作态度”等等，总之，公司希望销售人员将注意力集中在哪些地方就可以设定相应的软指标。将这些软性指标排序，将你认为最重要的排在前面，然后是稍稍不重要的，依次往下。同时，给这些指标打出权重，这些权重加起来为1。
再分别对各个指标打分（在此不限制最高分），最后加权这些指标。
注意：此时所选的指标不能太多，过多的指标会将权重分薄，最后的得分就是个很平均的数，达不到预期的目的。另外，权重要把分距拉开，这样才能将公司的重点突出出来。
接上例，将该公司的软性指标列出并为该销售人员打分如下：
如上表，该销售人员软性指标得分为：1.0525
计算销售人员提成。
得到销售人员的软硬指标得分后，结合上面的2：8比例。
销售人员提成=（硬性指标得分×80%+软性指标得分×20%）×标准量。
因此，上例中的销售人员提成为：
075×80%+1.0525×20%)×6000=6423，假设该公司固定部分工资为1000元，则该销售人员该月工资为1000+6423=7423
可以看出上例中的销售人员的提成比标准量要高几百元，把这些钱作为奖励，也就是告诉销售人员如果能超额完成任务则可以有更高的提成，而且这部分是没有上限的，这样可以更大的激励销售人员。
扩展指标体系法。
鉴于一个公司里总有新老两批销售人员，新进销售人员一般销售业绩比不上老的销售人员，如果采取统一标准可能打击他们的积极性。另外，不同的市场区域销售情况各不相同，也不适宜采取统一标准。因此，可以将新进销售人员或一个区域市场看为一个整体，运用上面的指标体系法计算出该整体当月的总工资（不同的总体在固定部分、指标和指标权重是不同的）。
再根据每人占整体的销售量的比例来分配工资，即：个人月薪=总工资×（个人月销售量／该整体本月销售量），这样不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活**，同时也体现了多劳多得的原则，增加其职业归属感和进取心。
总之，指标体系法就是将提成分解，然后按照公司希望的员工的工作重点来分配薪酬。以上的指标只是参考，不同的公司可能有不同的工作重点，所以就可以根据自己的要求来对各个项进行调整。此外，软性指标的打分没有准确具体的量化标准，是灵活多样的，完全取决于公司的营销重点。
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