六、配送中心sop方案。
（一）方案目的。
随着市场需求的增加，配送中心业务量的增加，对配送中心的运作效率提高的需求也就更为迫切，如何在不增加投资的情况下提高配送中心的效率成为物流企业目前关心的问题。借助于工业工程的工作研究、人因工程、质量管理等方法可以帮助企业在不增加投资的情况下，通过优化流程、优化动作来实现运作效率提高和质量提高，而标准操作规程(sop)是综合这些理论和知识，对作业层效率提高有积极作用的一种有效方法。
sop 在物流配送中心中应用的意义具体表现在：
1.提高物流配送中心的运行效率sop 是在实践操作中不断进行总结、优化和完善的产物，在这一过程中积累了系统的科学分析和许多人的共同智慧，因此能显著的提高工作的效率。通过每个工作的效率的提高，必然会提高整体的运行效率。
2.为物流配送中心的作业提供统一指导如果企业在操作上没有一个统一的作业规定，就导致不同时段不同操作人员的作业方式不一样，从而影响了整体的运作效率和运作质量。由于物流企业的许多岗位的人员经常会发生变动，优秀的工人走掉后会将一些好的作业方式也带走，新聘用的工人就要从头摸索更好的作业方式，这就浪费了很多时间和精力。
所以物流配送中心的sop 的建立和实行可以持续优化的流程和作业，同时也可以为新聘用的工人提供作业培训的指导。
3.保证物流配送中心的运行质量如果每个工人按照各自的方式进行作业，在出现问题的时候就很难确定究竟是哪个工人在哪个环节的问题。而sop是对每个作业程序的控制点操作的优化，这样每位员工按照sop的相关规定来进行作业，就不会出现大的失误。
即使出现失误也可以很快地通过sop 加以检查发现问题，并加以改进，从而保证整个配送中心的运行质量。
4.降低物流配送中心的运营成本由于sop 的作业优化实现运营效率提高和质量保证，从而可以使物流配送中心在降低人员雇佣数量、减少质量保证成本和减少硬件投入成本方面得到很大的改进，从而降低物流配送中心的整体运营成本，保证物流配送中心的竞争优势。
二）方案内容。
1.工作职责及操作流程。
1）目的。明确各岗位人员工作职责，明确工作责任，规范公司仓储配送管理。
2)责任。各级人员的本职工作及负责下级人员的工作。
3)范围。适用于百碟物流****作业岗位人员。
4)职责描述。
1)进货员岗位职责及操作流程。
职责范围。a.组织人员卸货。
b.货品核对验收。
c.签盖回单。
操作流程。a.组织卸货。当**商的送货卡车到达收货台时，组织卸货人员将货物卸到指定地点，并检验商品和送货凭证。
b.卸货核对验收，验收商品条形码、件数、质量、包装等。
c.在核对单货相符的基础上签字，在收货基础联上盖章并签注日期；对于一份收货单的商品分批配送的，应将每批收货件数记入收货检查联，待整份单据的商品件数收齐后，方可盖章回单给送货车辆带会。
d.每一托盘标明件数，并标明这批商品的总件数，以便于入库管理员核对接收。
2)搬运工岗位职责及操作流程。
职责范围。a.根据仓储作业的需要进行搬运作业。
b.减少货品搬运次数。
操作流程。搬运作业贯穿整个仓储作业流程的始终。
3)出入库管理员职责及操作流程。
职责范围。1)出入货运输的调配及配送计划的制订；
2)车辆调度及监督仓管员现场作业的执行；
3)条形码的打印黏贴，货物改标签的执行；
4)存卡的管理。
操作流程。入库
图6.1 入库流程图。
出库。图6.2 出库流程图。
4）盘点员职责及操作流程。
职责范围。a.核对库存账面资料与实际库存数是否一致。
b.检查在库商品的质量和有无积压等现象。
c.检查堆码是否合理，库存内温湿度是否符合条件。
d.检查各种安全措施和消防设备是否处于安全状态。
操作流程。a.盘点前准备。
b.确定盘点时间（如a类主要货物每天或每周盘点一次，b类货品每两周或三周盘点一次，c类较不重要货品每月盘点一次即可）
c.确定盘点方法（账面盘点或账实盘点）
清理盘点现场。
盘点作业。盘点结果差异分析。
盘盈和盘亏的处理。
5）拣货员岗位职责及操作流程。
岗位职责 a.根据订单，拣选人员巡回于仓库从在各个存储点将所需物品取出，完成货配。
b.熟练的操作拣货作业。
c.做好拣货设备的定期检查
操作流程。图6.3 操作流程图。
6）**员岗位职责及操作流程。
职责范围。a.依照公司的运营情况，每日定期准确计算库存量、销售量、进货量
b.及时**零星商品
c.落实岗位责任，减少损耗。
操作流程。a.确定现有库存水平（盘点员汇报的盘点情况）
现有库存水平=现有库存总数＋在途订货量－为顾客或企业内部预留的数量。
b.确定订货点存货水平。
定货点存货水平=日需求量×补充订货到达的时间＋安全库存。
c.确定订货数量。订货总数量由年度总需求决定，每次订货量受订货成本及库存费用影响。
经济订货批量模型（每次订货数量使得物流总成本最低）
物流总成本=订货成本（运输费用）＋储存费用。
每次订货费用×订货次数＋单位货品年储存费用×年平均库存。
经济订货批量：
q=q—每次订货量d—年度需求量c—每次订货费用j—单位货品年存储费。
2.仓储的作业流程。
图6.4 配送中心作业流程图。
（1）订单处理。
订单处理分人工和计算机两种形式。人工处理具有较大弹性，但只适合少量的订单处理。计算机处理则速度快、效率高、成本低，适合大量的订单处理。
订单处理的基本内容及步骤。
1)订单的确认。
接单之后，必须对相关事项进行确认。主要包括以下几方面：
a.货物数量及日期的确认。
即检查品名、数量、送货日期等是否有遗漏、笔误或不符合公司要求的情形。尤其当送货时间有问题或出货时间已延迟时，更需与客户再次确认订单内容或更正运送时间。
b.客户信用的确认。
不论订单是由何种方式传至公司，配送系统都要核查客户的财务状况，以确定其是否有能力支付该订单的账款。通常的做法是检查客户的应收账款是否已超过其信用额度。
（2）进货作业。
1）进货作业包括接货、卸货、验收入库，然后将有关信息书面化等一系列工作。
在其流程安排中，应注意以下事项：
a.应多利用配送车司机卸货，以减少公司作业人员和避免卸货作业的拖延；
b.尽可能将多样活动集中在同一工作站，以节省必要的空间；
c.尽量避开进货高峰期，并依据相关性安排活动，以达到距离最小化；
d.详细记录进货资料，以备后续存取核查。
（20收货检验是对商品质与量的控制，采用“三核对”和“全核对”相结合的方式。“三核对”--商品条码、件数、包装上品名、规格、细数；“全核对”--对于品种繁多的小商品，以单对货，核对所有项目，即品名、规格、颜色、等级等等，才能保证单货相符，准确无误。
a．采购合同或订购单所规定的条件。
b．采购谈判时合格样品。
c．采购合同中的规格或**。
d．各种产品的国家质量标准。
3）搬运作业。
搬运除了增加成本外，不能增加产品的价值，因此我们必须尽可能地减少货品搬运次数，以降低物流成本。搬运作业贯穿整个作业流程的始终，也是配送中心发生频率最高的作业，所以改善搬运作业的方式，对其进行合理的规划是提高作业的效率手段之一，但其通常有是很容易被忽视的一个环节。
在考虑搬运成本时，我们遵循两个原则：
距离原则——距离越短，移动越经济。
数量原则——物品移动的数量越多，每单位的移动成本越低。
因此，可以针对搬运对象、距离、空间、时间、手段等因素来改善搬运工作。
（4）储存作业。
1）存储作业的策略。
a.选择区位的参考标准
b.依照商品的特性存储。
c.大批量使用大储区，小批量使用小储区。
d.笨重、体积大的品项存储于较坚固的层架及接近出货区。
e.轻量的商品存储于较坚固的简易货架。
f.相同、类似的商品尽可能存放在临近的储位。
g.流动性较小、较轻容易处理的商品使用远储区。
h.周转率高的商品尽量接近出货区。
5)拣选作业。
拣货作业的动力来自于门店（客户）要货订单，拣货作业的目的在于迅速地集合门店（客户）所订需的商品。由成本的分析角度来看，拣货成本占物流成本搬运成本的绝大部分，因此若要降低物流搬运成本，由拣货作业上改进可收到很好的效果。
拣选方法。订单分拣，即摘果式拣选。
对于每张订单，拣选人员巡回于仓库从在各个存储点将所需物品取出，完成货物分配。目前集团各配送中心地拣货作业就是采取这种作业的方式，依靠人力劳动密集作业。仓管人员按照采购部门的配货单要求，按门店汇总制作拣货单，从储存的货物中拣出一定品种和数量的商品。
原则上以配送单上的数量为准，对于与实际库存有出入的商品以库存实数为准并核实，实拣数不能大于配送单数字。
该方法作业前置时间短，针对紧急需求可以快速拣选，操作容易，对机械化、自动化无严格要求，作业责任明确，分工容易、公平。但是，当订单数量、商品品项较多，拣选区域较大时，该拣选方式耗费时间长，效率低，搬运强度大。
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