一、格力营销渠道发展历程。
一）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。
二）2023年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利"和“年终返利"政策。
创立背景：2023年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本，同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商，增强了经销商的信心。后来，“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂商所模仿。
三）2023年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。成立背景：2023年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。
2023年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司"正式诞生。
中心内容：以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。
四)2023年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾5亿的湖北格力销售公司，即所谓“湖北兵变”
事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。
事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为，湖北公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环"，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销售公司放在眼里。
事件本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。
其后，格力吸收小经销商参股，同时加大资金投入增持股份，削弱原大股东的地位，达到控股目的；作为大股东，总部派遣人员在各销售公司管理层任职，牢牢掌握控制权。同时，格力适应市场的变化，积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，选择两条腿走路。
五)2023年，格力与国美决裂，引发家电行业一场渠道论战。
决裂背景：2023年，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统一的**体系，决定停止向国美供货。国美则称格力电器在**方面与国美“薄利多销”的原则相违背，开始在全国卖场清理格力空调。
双方决裂本质上源于利益冲突，生产厂家考虑的是对产品**体系和品牌的维护；商家国美则素以低价为主导树立形象，往往不按常规出牌。
其后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。此举引发渠道模式的一场论战，甚至有学者指出离开国美格力必死无疑，后因其业绩稳健发展，格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。
二、格力营销渠道模式解析。
一)组织形式。
从格力渠道模式发展历程可以看出，格力的渠道模式主要可归结为其独创的一度被格力誉为制胜法宝的“区域股份制销售公司”及其旗下的“格力专卖店”，其它的渠道所占份额小仅为补充。其渠道调整也主要是加强了对股。
份制销售公司的控制与专卖店的建设。渠道组织结构如下图所示：
二）管理方式。
１)权责划分。
总公司：在综合评估市场需求和企业运营基础上，格力对各区域销售分公司进行管理；控制而非参与区域销售分公司的日常运营，如通过在重要时刻断绝供货、经济处罚、甚至罢免分公司，发挥实实在在的强制干预。格力自有销售人员负责与区域销售分公司的衔接，并监督整个销售体系的规范性，公司也不以空调销售量作为标准对其考核。
负责实施全国范围内的广告和**活动。
区域销售分公司：作为格力股份制专营销售公司，入股的经销商主要是当地空调大户，其作用是秉承桥梁纽带作用，培育和管理经销商，为之提供有利、公平的竞争环境。每个销售公司管理范围可能是数个省份、一个省份或一个城市，但不同销售公司的管理范围不会交叉，以避免多渠道竞争。
销售公司负责本区域内所有的**、分销和售后服务工作，有关费用可以折算成**在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。卖店：作为经销商销售体系的一个有机组成部分，发挥着越来越重要的作用。
经销商需要达到一定标准，经过格力总部审批之后，才能建立专卖店，但建店不需要格力的资本和人员投入，且货源由当地的区域销售分公司统一提供。
２）激励形式：以１９９年首创的“淡季贴息返利"模式和１９９年首创的“年终返利"模式为基础返点激励。通过返点，格力平衡了季节性生产波动，激励了销售积极性并吸引其继续合作；每年销售体系的返点率并非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格的**、窜货控制相匹配，由格力总部权衡决定。
３）联系纽带：利益共享。厂商通过共同发展，互惠互利。格力一直所坚持的“****”值得称道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益。（三）优势分析。
权责明确，利益共享。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。将厂商之间的利益进行了有机**，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式"。
可控性强。通过在销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权；对销售公司职能进行调整，直接从总部派驻经营管理人员，强化管理与控制力；提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。有效调动经销商积极性。
在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制；总部提供品牌和市场，销售公司有很大的自主权，利于其发挥主观能动性，充分整合与调动当地人脉资源等。同时，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳定经销商队伍。
利于。三、四级市场开拓。根据国家统计局历年公布的数据，我国城镇居民平均每百户家庭的空调拥有量已经很高，空调销售在国内。
一、二级市场增长幅度放缓，三、四级市场增长迅速。而后者是家电连锁商的软肋，正是销售公司发挥优势的地方。格力电器的成功很重要一点是在销售区域的选择上。
利于品牌形象塑造。专卖店和区域销售公司均拥有单一的订货渠道，**透明，有利于在同一地区执行统一的销售**。专卖店直接面向消费者，可直接获取最真实的客户信息，解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升；利于格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。
专业化的渠道之路与空调产品本身“三分质量七分安装"的专业性特点相契合。
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