时至今日，恐怕没有人还会认为可口可乐畅销全球、历久不衰的秘诀就是它那神秘的配方及其充满传奇的诞生故事了吧？如果谁还这样想的话，那么为什么没有任何神秘色彩的雪碧和醒目也会那么畅销呢？如果把这种畅销归结为可口可乐公司财大气粗，对市场进行了大规模的广告投入的话，那么，国内那些当年更显得财大气粗勇夺央视标王并因而获得众多**争相报道（免费广告），以致一时间路人皆知的产品品牌又为什么不能持续畅销呢？
从事快速消费性产品营销的企业都知道，产品的市场见面率对其市场占有率具有十分重要的影响，因而，他们几乎无一例外地重视铺市工作。可是他们就是不能真正弄明白为什么可口可乐公司系列产品的铺市工作看起来就那么容易，而自己产品的铺市工作就会那么难做，市场见面率就那么难于提高。曾有某国内著名企业的一位经理与笔者讨论过这个问题，他曾认为原因在于像可口可乐这样的著名跨国公司，其铺市工作的成功主要在于他们拥有一支能干的、训练有素的业务代表队伍，同时欲邀请笔者为其做一个一年期的销售代表培训计划并主持实施该计划。
但是笔者当时拒绝了这个邀请，因为笔者反问了这样一个问题：“如果你这样认为的话，那么见效最快的办法是从可口可乐公司挖一批销售代表过来任你公司的销售主管，然后带着你的人去铺市。你认为这会根本改变贵公司的铺市现状吗？
”结果该经理无言以对。
其实，一个企业的产品在市场上的表现如何，一方面取决于企业内各部门能否围绕满足目标市场需求而努力工作，另一方面取决于企业能否协调地运用各种营销因素，形成有效的营销组合策略，也就是能否形成有效的整体营销。虽然，今天的企业管理者无不明白整体营销的价值，也无不在其管理活动中追求着整体营销，但却只有极少数卓越的企业实现了整体营销。那么企业的整体营销是怎样被破坏掉的呢？
对大量企业营销实践的观察和研究表明，企业的管理制度缺陷，企业经营者太迷信某一种营销手段和企业追求的所谓灵活性，是破坏企业整体营销的三大罪魁。
企业管理制度缺陷。
导致企业内部门间协同性差的首要原因在于其管理制度未能把各职能部门的工作导向、工作职责设定和工作标准紧密地衔接起来并实现市场导向。以下是这种情况的一些典型表现。
１．当企业只以销售额（无论是订单数额还是发货额或回款额）考核销售部门及其员工时，他们往往会帮着客户向企业讨价还价。也就是说，本来应该代表企业去与客户讨价还价的部门和员工会找出种种理由，设置种种特殊性来向企业要更好的**政策，更多的**、广告和推广的支持。毕竟，与自己人谈判总比与客户谈判要轻松些。
２．当企业对设计部门及其设计师实行坐班并给予高工资，要求他们每年设计出若干项新产品时，他们往往懒得到市场上倾听顾客的声音。这时我们就会经常看到设计部门和营销部门之间相互抱怨不休。前者认为后者营销不力，后者认为前者闭门造车，尽设计些“好看”的废物。
其实，如果设计师们不能时常到市场上去亲近他们的顾客，去观察顾客的实际使用过程并倾听顾客的声音，设计师的作品将不可避免地成为自己偏好的产物，甚至成为纯粹展示自己设计才华的“惟美”性产品，彻底忘记了是为市场而不是为自己设计产品。
３．当企业完全对生产部门及其工人实行计件工资制时，没有人会主动改进操作方法，以节约材料消耗。材料消耗是构成产品成本的重要部分，较高的产品成本直接影响了产品的销售竞争力。从**竞争力角度考虑，营销部门往往要求企业生产出成本更低廉的产品，而生产部门则只专注于生产更多件数的产品，这样，彼此间就会不可避免地产生矛盾。
４．当企业把仓库的职责定位于成品管理时，仓管部门及其员工只会努力保证在库产品的完好和整齐码放，而不会在星期天主动加班发货。甚至他们还会根据自己与产品发往地的主管经理的私交来安排发货顺序，而不考虑其他。这样，有时就会延误对客户的交货，或者把对客户的交货时间搞得极其仓促，从而严重损害企业的市场声誉，甚至引起法律纠纷。
而仓管部门却可能因高度实实相符而被授予企业的先进部门称号。
５．当企业把财务当作“管家”部门时，财务人员就会变成坐班的“老爷”，绝不会冒着烈日去银行即时验证支票的真伪，以便即时发货，满足客户的急需。
企业经营者太迷信某种营销手段。
企业市场营销可运用的因素包括产品、定价、**和分销诸因素，这些因素的综合运用才能导致持久的良好效果。可是，一些企业却偏执于某些市场神话的传奇，过份迷信某一营销因素。结果，要么是大量投资于该因素后，未见有期望的市场效果，要么在经历了瞬间的辉煌后又迅速衰落。
以下是一些常见的典型表现。
１．基于“只要产品好，不愁卖不掉”这种朴素而传统的思想，企业往往只关注产品本身的精美而忽视了其他的营销因素。这种状况在内地企业或技术出身的经营者身上是常见的。有时，他们这种对产品的过分关注甚至只集中在产品的核心部分上，即迷恋于产品的基本功能、功效和质量，而对形式产品和延伸产品则不太注重改进。
２．对薄利多销这一古训的固执认同，使一些企业和经营者忽视了消费者购买动因复杂性的研究，忽视了不同产品的**弹性和目标市场的**预期心理，盲目追求低价竞争，经常习惯性地以降低产品售价来压制竞争者，争夺市场。可是，缺少了其他营销因素的支持，或者背离了目标市场的**心理，降价往往反而失去了目标顾客的忠诚。
３．坚信市场是广告轰出来的，认为只要有频繁的强力广告覆盖，市场就会启动，产品就会畅销。这种意识和相应的做法在不少企业，尤其是消费品类企业中普遍存在。这种看法多是基于前些年一些企业依赖铺天盖地的广告投放而一夜成名、迅速走红的个案经验。
然而这些一夜成名的企业及其产品而今安在？另一方面，那些看起来是因大量广告而持续旺销的品牌及其产品（例如宝洁公司），谁能说只是因为其广告的大量传播呢？所以对个案的研究、学习和模仿一定要深入到广告背后去看看全貌。
４．只强调铺货却不去考察产品在终端的实际销售情况，也不去设法促进产品在终端的销售，更不去市场上深入研究产品不能畅销的原因，并对相应的营销因素进行协调和改进。这种状况最常见于企业因产品销售不理想而急于扩大销售规模之时，简单地认为货品的市场覆盖面越大，销售状况就会越好。但是，如果企业的回款率不高，这种想法和做法只会加重企业的资金负担而不会产生实际的效益。
如果大量而广泛的铺货是对经销商进行的，情况可能会更糟，因为发出去的产品可能大量存放于经销商处。不把影响终端销售的营销因素找准并加以妥善解决，使之协调化，“铺货、铺货、再铺货”只会使企业陷于泥潭无以自保。
企业经营中追求所谓的灵活性。
由于市场环境、竞争态势和市场需求的复杂性和多变性，企业在经营中对一些特殊情况进行灵活处理是十分必要的。但是，如果对一些营销问题进行随意的灵活处理却十分有害，往往把企业的完整营销体系和营销策划搞得支离破碎，丧失了整体性的威力。以下是一些典型的表现。
１．在货款回笼和**政策的执行上，不能严格执行原定标准。在存在多头管理、权力分散、职能不明确的企业里，这种情况尤其多见，例如给予私交较好的经销商以更为宽松的回款限制或更多的**折扣。当多位分管高层职员都这样做时，不管他有何种理由（比如说该经销商十分重要，开拓新市场或市场竞争突显激烈等），都必然使企业精心策划制定的回款与**政策变得面目全非。
有时，还会出现基层营销人员或主管与分销商合谋，以区域市场出现特殊情况为由要求延缓回款或追加折扣。此时一些企业往往不按一定的程序、方法和标准加以核实就授权相关人员灵活处理。结果，这种“特殊情况”很快就会出现在其他市场区域。
有了先例，只好继续“灵活处理”，于是，整个企业的回款与**政策也很快就面目全非。
２．不知从何时起，****现场办公解决急、难问题成了一种代表改革形象的时髦。很快，一些企业的管理者也学会了这一套，不时深入营销第一线发表高见和指示，临时决策，中途插手谈判过程，却无视相关人员的意见、前期工作的意图和效果，也不顾企业相应管理制度和政策，更懒得对相关情况进行深入、细致和全面的了解研究。结果，管理者倒显得十分灵活、有气魄，却搞乱了系统的工作程序和步调，搞乱了严谨的制度和政策。
３．随意进行**推广和广告的投放。一些企业的**推广和广告投放不是依据并配合企业的年度营销计划，而是由各市场区域根据不同时点的市场态势随意投放。这样，当各区域经理对企业的长、中、短期营销目标理解有差异时，当企业的经济责任制对区域经理们缺乏足够的制约力时，或由于区域经理们的经验、判断力、组织与策划能力不同时（这是必然的），甚至由于区域经理们的主观心态不同时，企业的大量**推广与广告投入就会出现极其灵活但却缺乏必要的一致性和有效性的情况。
某企业区域市场经理把**心血管疾病的药物广告做到了一处人迹罕至的山区公路边几百平方米的巨大岩石上，的确令人难以置信，但确实是近年发生的事。在这种充满随意性的灵活中，**推广和广告的费用有一半被浪费掉了。
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