手机产品营销

一、营销渠道理论概述。

1、营销渠道的定义。

营销渠道是指某种货物从生产者向消费者移动时，取得这种货物的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括中间商，**中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济条件下，产品必须通过交换，发生价值形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。

商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便是营销渠道。

2、营销渠道的结构。

营销渠道的结构从总体上可分为直接营销渠道和间接营销渠道两类。直接营销渠道是指没有中间商介入，由生产者直接把产品转移到消费者手中的这种营销渠道。间接营销渠道是指产品从生产者转移到消费者手中需要经过中间商的营销渠道，间接营销渠道可以根据产品经过的中间商的多少划分为一层、二层、三层等不同层次的营销渠道。

3、营销渠道的模式设计。

企业营销渠道的模式设计，主要包括以下五个环节：分析当前的环境和面临的挑战，主要包括以下一些工作：审视公司的渠道现状、了解目前的分销系统、调研渠道信息、分析竞争者渠道；制定近期的渠道对策，具体包括评估渠道的近期机会和制定近期进攻计划两项工作；设计“理想”的渠道系统，具体包括最终用户需求定性分析、最终用户需求定量分析、设计“理想”的渠道系统等工作；限制条件分析，对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据；选定渠道战略方案，根据前面调研分析的结果选择分销战略方案，设计构建最佳渠道系统。

具体包括制定战略选择方案、决定最佳渠道系统等工作。

4、营销渠道的功能。

营销渠道将通过一系列功能的发挥来完成它的任务。美国市场营销专家菲利普科特勒认为，营销渠道有九个方面的功能：

信息功能，搜集和传递有关营销环境中的参与者和势力的市场调查和情报信息，用于制定计划和帮助交换；**功能，创造和传播有关促进产品销售、具有说服力的信息，开发和传播有说服力的**品信息；谈判功能，努力达成有关产品**及其他条件的最终协议，以事项产品所有权的转移；定货功能，营销渠道成员向厂商进行有购买意向的沟通行为；融资功能，集中和分散资金，以**通路所需要的费用；承担风险功能，在执行分销任务时承担有关风险；实体分销功能，使产品实体从生产者转移至消费者，表现为产品的储存和运输；付款功能，买方通过银行或其他金融机构将货款付给卖方；转移所有权功能，将商品所有权由一方转移至另一方。

二、手机产品营销渠道的目标和模式选择。

1、手机产品的消费特征。

手机作为大众消费品，顾客主要是普通居民，其市场密度主要由居民的集中程度决定。因此，在城镇比较集中，而在乡村则相对分散。从消费时间上看，具有明显的季节性和时间性，每逢重大节日一天的销量相当于平时一周甚至半个月的销量，另外一个普通休息日的销量也几乎相当于平时的2倍。

从消费地点上看，顾客会尽量选择最方便的购物点。也就是说，顾客会考虑路途的远近，不愿意费钱费时，又费力气的跑到远处的销售点去。手机销售有从专业手机零售店向大商场、家电连锁超市、专业手机大卖场等转移的趋势，购物方便是其中一个很重要的原因。

从消费方式上看，由于手机更新换代速度非常快，所以顾客对销售人员的产品介绍具有较高的要求，在购物前一般进行了周详的考虑、会货比三家。

2、手机产品营销渠道的目标。

营销渠道设计的目标就是为了实现分销目标。具体地讲营销渠道设计是为了达到以下几个方面的目标：市场覆盖率和分销密集度，渠道控制度，渠道灵活度。

营销渠道设计的目标就是确保设计的渠道结构能产生适合市场定位的市场覆盖率，并确保制造商对渠道的适度控制和具有一定灵活性，便于调整和更换。

从市场覆盖率来看，可以选择三种程度的分晓密集度：密集分销、选择分销和独家分销。手机应该采用比较宽的渠道销售，比较理想的是密集分销策略。

从渠道控制度来看，一般的手机制造企业都会有以下三类渠道成员：批发商、中小零售商、大零售商。其中最需要加强控制的是批发商，手机企业可以通过合同、日常沟通、激励加以控制，可控程度较高，如能与之达成战略伙伴关系则可控程度更高。

从渠道灵活度来看，手机企业必须保持一定的灵活性，并根据渠道形势及时调整渠道结构。

3、手机产品营销渠道的模式选择。

营销渠道的选择，不仅要考虑渠道的长度、宽度、深度等结构因素，更重要的是渠道的构成和渠道成员的选择。这种选择要求符合企业自身的情况，能有效地为实现企业营销目标服务。企业在选择营销渠道及中间商的类型时，往往可以发现有几种类型的渠道可以选择，但企业具体要选择哪一种渠道，或以哪一种渠道为主，必须根据自身的条件和营销目标，进行经济评价、控制评价和适应性评价三方面进行评价，选择对企业最有效的营销渠道。

经济评价主要是评价不同渠道所能完成的销售额，并评价不同渠道分销成本的变化。控制评价主要是评价企业对营销渠道的控制能力。适应性评价主要是评价随着环境条件的变化，所选的营销渠道能否适应这种变化，或企业能否灵活地对其营销渠道进行调整的问题。

三、手机渠道成员的选择。

1、获得潜在渠道成员名单。

选择渠道成员，首先必须有选择对象。对于获得潜在的渠道成员的内部信息可以通过企业内部的现场销售队伍来获得，这些活跃在批发和零售层面上的销售队伍，通过多年与现有中间商接触和交往，比谁都更了解某些地域有那些潜在的渠道成员。外部信息是对那些没有销售经历和销售队伍的企业来讲，还有很多的外部途径，如行业协会、商会、**展览交易会、广告、分销商征询、顾客、电子途径。

2、了解评估潜在渠道成员。

对潜在渠道成员可以从以下四个角度进行评估：理念，对手机销售前景是否有信心，是否具有现代营销思路等等；实力，主要从资金实力、销售业绩、顾客群、社会关系，当地市场的认知熟悉程度、市场覆盖能力、终端服务能力等角度考察；管理，对自己企业人、财、物、信息等的管理水平；声誉，在同业中的口碑，与上游企业合作中的履约率，以及合作伙伴的企业资信状况。

3、谈判并确认渠道成员。

用剔除法可以将那些不符合基本要求的分销商剔除，对于其余分销商用访谈的方式进行进一步了解，列出一份分销商清单，然后进行谈判选定。

四、手机渠道成员的管理政策。

1、渠道成员的激励。

通过对渠道成员的激励来达到对渠道成员的有效控制是许多手机企业常用的一种渠道管理手段，对渠道成员适当的激励有利于渠道成员努力经销企业产品，提高经销的积极性。首先可以采用评奖方式进行激励，即企业根据渠道成员销售业绩的好坏而给予一定标准的物质奖励。从奖励小纪念品到奖励汽车、出国培训机会不等。

根据手机行业的特点，通常对经销商设置完成任务奖、**信誉奖、成长进步奖、回款奖等等；其次可以采用竞赛方式进行激励，为了活跃营销气氛，充分调动各地市级经销商的经营积极性，手机企业可以经常在营销渠道内部组织一些竞赛。例如在规定时期内各经销商在销售业绩方面的竞赛以及侧重于**水平、**效果的**竞赛等形式多样的比赛。

2、渠道成员的冲突管理。

合适的营销渠道能够促进货物流通，而不合适的营销渠道阻碍企业产品的销售，同时产生各种各样的渠道冲突。解决渠道成员的冲突可以从以下两个方面入手：

首先，建立统一的组织目标。建立统一的组织目标是要求渠道成员必须充分认识他们是利益共享、风险共担的一个整体，只有他们之间团结协作，为了共同的目标而努力，才能使他们共同得到发展。否则将会使各方都受到损失。

其次，协调渠道成员的工作。渠道成员之间通过经常接触，相互通报工作中遇到的问题，可以就工作中的分歧互相达成谅解，能够减少冲突发生的可能性，并能对已发生的冲突及时采取适当的方式进行解决，以防止矛盾激化。渠道冲突的发生往往是由于渠道成员条件的制定和执行中的问题引起的，因而通过认真制定渠道成员的条件，明确渠道成员的目标和利益关系，使各成员都严格执行所制定的条件，对大大减少渠道冲突的可能将是有利的。

3、渠道成员的应收账款管理。

应收货款的管理是营销渠道资金管理的核心，也是营销渠道管理的关键。加强渠道成员的应收账款管理可以通过渠道成员赊销额度评级的方法进行。

手机企业可以根据渠道成员财务的流动比率、速动比率[/流动负债]、流动负债/净资产、债务总额/净资产等四个方面对渠道成员进行信用评级，从而确定相应的赊销额度。对于信用评级高的渠道成员，给予较大的额度，可优先给予信用核准；对于信用评级中等的渠道成员，需要定期核定信用额度，必要时进行信用监控，定期收帐，帐期超过期限停止供货；对于信用评级较差的客户，严格控制额度，必要时，要求其提供担保。另外在业务交往中还可通过各种途径了解其经营情况、人品、信誉度、债务情况，结合市场环境给予定性的大体的信用额度。

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