企業戰略聯盟的理論解釋左鳳山。
一、企業戰略聯盟的涵義
企業戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業（或特定事業和職能部門），爲達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網路組織。戰略聯盟多爲自發的、非強制的，聯盟各方仍舊保持著原有企業的經營獨立性。
二、企間戰略聯盟的動因
企業戰略聯盟的動因可分中間動因和最終動因兩種。其中最終動因是指獲得預期的經濟績效，中間動因包括資源（技術、資本、人才、資訊等）的共用和風險與成本的共擔。具體來說，戰略聯盟的動因有以下幾個方面：
(一) 提升企業的競爭力
在産品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生産某種産品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。爲此，大多數企業的對策是儘量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業結成戰略聯盟，並將企業的資訊網擴大到整個聯盟範圍。
借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的資訊和知識，並帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生産戰略和金字塔式傳統的全球一體化內部生産戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更爲活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利於開闢新市場或進入新行業，因而具有更強的競爭力。
(二) 分擔風險並獲得規模和範圍
經濟激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了如下三點基本要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新産品、新技術常常要受到自身能力、資訊不完全、消費者態度等因素的制約，需要付出很高的代價。
而且隨著技術的日益複雜化，開發的成本也越來越高。這些因素決定了新産品、新技術的研究和開發需要很大的投入，具有很高的風險。在這種情況下，企業自然要從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟、，從而降低風險。
與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生産的要求，以實現最大的規模和範圍經濟，從而能在以單位成本爲基礎的全球競爭中贏得優勢。雖然柔性製造系統可以將新技術運用到小批量生産中，但規模和範圍經濟的重要性對於企業的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰略聯盟是實現規模經營並産生範圍經濟效果的重要途徑。
(三) 防止競爭過度
隨著大企業市場滲透力度的加大和市場佔有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業之間告一段落。這時，如果大企業間繼續展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，爲避免喪失企業的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引發糾紛，企業間通過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。
(四) 挑戰“大企業病”
單個企業爲了盡可能地控制企業的環境，必然要求致力於企業內部化邊界的擴大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，爲企業的戰略轉移築起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現組織膨脹帶來內耗過大的所謂“大企業病”現象：由於企業規模的擴大、管理層次的增加、協調成本上升正使得一些大企業的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場作出敏銳的反應。而戰略聯盟的經濟性在於企業對自身資源配置機制的戰略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業組織的過大及僵化，使企業保持靈活的經營機制並與迅速發展的技術和市場保持同步。
與此同時，戰略聯盟還可避免開反壟斷法對企業規模過大的制裁。
三、戰略聯盟的理論解釋
傳統的內部化方式通過所有權關係的擴張（兼併、收購或創建）形成深層一體化，以加強對價值鏈中的所有環節進行控制；而戰略聯盟則是針對選定的專案，按照優勢互補的原則，共用各自價值鏈上某些優勢環節，以集中優勢的經營資源和能力，克服彼此的薄弱環節。戰略聯盟不是單個企業的內部化，但卻實實在在地擴大了單個企業的邊界。那麽，企業究竟爲何要採用戰略聯盟的方式，而不去致力於企業內部化的發展或純粹利用市場？
(一) 價值鏈理論的解釋
企業是一個綜合設計、生産、銷售、運送和管理等活動的集合體，其創造價值的過程可分解爲一系列互不相同但又相互關聯的增值活動，總和即構成“價值系統”。其中每一項經營管理活動就是這一“價值系統”中的“價值鏈”。企業的價值系統具體包括供應商價值鏈、生産單位價值鏈、銷售渠道價值鏈和買方價值鏈等。
價值鏈由兩種價值活動構成，即基本活動和輔助活動。基本增值活動是指一般意義上的生産經營環節，包括物料儲運、生産加工、成品儲運、市場營銷和售後服務等。這些活動與産品的實體流轉直接相關。
輔助性增值活動包括管理基礎工作、人力資源管理、科技管理和採購管理等。“價值鏈”各環節之間的相互聯繫、相互影響，一個環節的運行質量直接影響到其他環節的成本和效益。各環節對其他環節的影響程度與其在價值鏈上的位置有很大的關係。
依照産品實體在價值鏈各環節的流轉程式，企業的價值活動可分爲“上游環節”和“下游環節”兩大類。企業的基本價值活動中，原材料供應、産品開發、生産運行可被稱爲“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售後服務可被稱爲“下游環節”。上游環節價值活動的中心是産品生産，與産品的技術特性緊密相關；下游環節的中心是滿足顧客，與市場緊密相連。
價值鏈各環節所要求的生産要素各不相同。産品開發環節要求受過高等教育、具有專業技術和首創精神的科技人員，寬鬆自由的組織環境以及鼓勵創新、提倡獨立思考的企業文化。産品的裝配環節則需要大批普通工人和嚴格的勞動紀律、全面的質量管理和成本控制。
任何企業都只能在“價值鏈”的某些環節上擁有優勢，而不可能擁有全部的優勢。在某些價值增值環節上，本企業擁有優勢，在其餘的環節上，其他企業可能擁有優勢。爲達到“雙贏”的協同效應，彼此在各自的關鍵成功因素———價值鏈的優勢環節上展開合作，可以求得整體收益的最大化，這是企業建立戰略聯盟的原動力。
(二) 網路理論的解釋
網路理論認爲，具有網路型組織的企業，對於增強企業組織的活力和形成企業之間的價值連鎖起著很大的作用。網路理論並不要求形成嚴格的層級結構，而是將組織的各部分鬆散地結合起來。這有利於保持組織的靈活性，能夠較好地適應市場因産品和技術周期縮短、競爭繳烈所導致的動態發展要求。
網路結構在協作群體企業的共同防禦和相互配合中發揮重要作用。網路組織既有利於提高各成員企業的自律性，又有利於在相互協調、共同運作的基礎上促進彼此的交流，從而不斷提高企業對環境、技術和市場急劇變化的適應能力。
戰略聯盟是連接市場與企業的仲介，發揮著“組織化市場”的功能，因而較好地體現了資訊化時代把市場競爭和組織管理關聯一體、綜合運作的要求。傳統的市場機制往往根據競爭者之間相互關係分配資源，而傳統的組織則是根據企業組織管理的目標來配置資源，兩者都不能使資源的獲取成本降至最低。而戰略聯盟能發揮乘數效應，通過對聯盟內資源進行有效組織，實現要素的共用，從而保證從投入到産出全過程的“節約”。
當這種多主體和多組織相結合的聯盟形式跨越行業界限時，聯盟的出現有可能改變競爭的性質，産生更爲複雜而難以預見的多行業綜合競爭，這意味著企業必須從工業化時代的預測系統走向網路化時代的學習系統。
戰略聯盟作爲企業間的網路化系統，其最大著眼點是在經營活動中積極地利用外部規模經濟。當企業內不能充分利用已積累的經驗、技術和人才，或者缺乏這些資源時，可以通過建立戰略聯盟實現企業間的資源分享，相互彌補資源的不足，以避免對已有資源的浪費和在可獲得資源方面的重復建設。戰略聯盟的建立，使企業對資源的使用界限擴大了，一方面可提高本企業資源的使用效率，減少埋沒成本，另一方面又可節約企業在可獲得資源方面的新的投入，降低轉置成本，從而降低企業的進入和退出壁壘，提高了企業戰略調整的靈活性。
(三) 交易成本理論的解釋
交易成本包括市場搜尋的成本、談判的成本、擬定合同和監督合同執行的成本，它是市場機制運行的“磨擦力”。在交易成本經濟學中，交易成本概念總是和市場失靈聯繫在一起，即市場中存在不完全競爭、資訊不對稱、不確定性和機會主義行爲等。這些因素的存在，迫使企業試圖以內部組織替代外部市場，以行政安排替代市場交易來配置資源，進而提高交易的確定性，降低交易成本。
戰略聯盟具有穩定交易關係和便於監督的特點，能夠自主地解決市場的內部化問題。尤其在企業間的戰略聯盟：理論與演變高技術領域和中間産品市場上，爲滿足高技術領域的保密性要求，克服中間産品市場的不完全，戰略聯盟是一種理想的選擇。
(四) 戰略管理理論的解釋
企業的競爭能力由幾種力量共同決定，具體包括：新進入廠商的威脅、供應者廠商的討價還價能力、客戶的討價還價能力、替代品的威脅等四類。依此形成三種企業戰略：
成本領先、別具一格和集中一點。戰略聯盟可以從這三個方面提高企業的競爭優勢，如來自聯盟規模經濟的低成本；聯盟內分工與協作的深化，提高了産品的差別化（別具一格）；細分市場能夠促進需求增長等。戰略聯盟還可使聯盟內企業在技術發展、新品開發、使産品標準化、共同開發市場等方面取得便利。
隨著技術和産品壽命周期的不斷縮短、市場競爭的日趨激烈，決定了誰掌握了時間的主動權，誰就掌握了市場的主動權。速度是企業關鍵成功因素之一。在高科技行業，速度往往是決定性的因素。
爲此，企業必須借助聯盟的資源分享效應，盡可能將研究開發、生産和服務的周期壓縮到最低限度，從而以比競爭對手快半拍的優勢在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
(五) 資源依附學說的解釋
在這一理論中，資源是個廣義的概念，包括：營銷（市場進入的知識和能力等）、技術、資金、資訊、人力資源、原材料等。當企業所需的某種稀缺資源被其他企業所獨佔，資源的可獲得性較差。
或者由於企業的過度經營而將資源消耗殆盡時，企業往往要求與擁有這一資源的其他企業建立合作關係，借助戰略聯盟，獲得所需的經營資源。
二、戰略聯盟的演變、類型。
四、戰略聯盟的演變
戰略聯盟概念最早是由美國dec公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅傑·奈格爾提出的。隨著聯盟實踐的發展，戰略聯盟從內容到方式都發生了變化。根據哈佛大學教授波特和日本竹田志郎教授的觀點，企業間戰略聯盟的演變一般遵循以下趨勢：
(一) 從經營能力及經營資源的不均衡向對等關係轉變。以前的企業聯合主要發生在經營能力、經營資源等不均衡的企業之間。其中一方是爲了接近對方的市場，另一方是爲了彌補自身經營上的弱點。
在這類聯盟中，基本上是一方爲先進工業國企業，另一方爲發展中國家的企業。先進工業國企業通過向發展中國家企業提供技術及營銷技巧等經營要素，而達到接近發展中國家市場的目的。知識的流動是單向的，即處於優勢地位的發達國家企業單方面向處於劣勢地位的發展中國家的企業提供知識。
這種合作多屬於戰術性合作，還不能算作一般意義上的戰略聯盟。嚴格說來，戰略聯盟是在經營能力和經營資源對等的夥伴間建立的，是以開發新技術、控制新的國際標準和維持市場實力爲目標的戰略聯合。企業間以雙向或多向的知識流動爲特徵，不僅追求規模經濟性，更強調“學習效果”的獲得。
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