一、 营销组织。
多年来，营销逐步由简单的销售职能发展成为一项复杂的职能集合。下面，我们将讨**司营销部门演变的过程，它们是怎样组织的，以及公司各部门之间应怎样相互协调工作。
多年来，营销逐步由简单的销售职能发展成为一项复杂的职能集合。下面，我们将讨**司营销部门演变的过程，它们是怎样组织的，以及公司各部门之间应怎样相互协调工作。
（一）营销部门的演变
现代化的营销部门是经过长期演变而形成的产物，它经历了5个发展阶段。
１．简单的营销部门。一切公司在开始创办时都有五个简单职能：财务、人事、经营、销售、会计。
销售功能由销售副总经理领导，他管理一批销售人员，也做一些销售工作，当公司需要进行营销调研及广告时，销售副总经理也要处理这些功能。
２．带有营销职能的销售部门。当公司业务拓展至新的地区或增添了新的客户类型时，公司此时需要增加某些新的营销职能。销售经理此时就需要请这些方面的专家来处理这些营销活动，或许他会设立一个营销部来负责诸如市场调研、广告等营销活动。
３．单独的营销部门。公司的持续发展增加了它在营销职能上的投入，如市场调研、新产品开发、广告和**、售后服务，这些都和营销人员的活动有关。公司总经理发现了单独设立营销部的好处，营销经理直接向总经理或执行副总经理汇报工作，在这一阶段中，营销、销售两部门成为组织中两个独立的但工作又必须紧密联系的部门。
４．现代营销部门。尽管销售和营销部门经理应协调工作，但由于相互不信任，他们的关系也会弄得很紧张。销售部门与营销部门之间存在的矛盾太多，公司总经理可能将营销活动交给销售副总经理领导；或命令常务执行副总经理处理出现的矛盾；或派营销副总经理主管一切工作，而后一种解决办法则逐步形成了现代化营销部门的基础。
５．现代营销公司。一个公司可能设有现代化的营销部门，但还不能说它是完全意义上的现代营销公司，这取决于公司中的其他主管人员怎样看待营销功能，如果只把营销看成是销售功能或把营销部门认为是市场运作部门，那么他们都没有抓住要害，只有当他们懂得：一切部门都是“为顾客而工作”的，营销不只是一个部门的名称，而是始终贯穿于公司运营始终的公司哲学，这时公司才能称得上是完全意义上的现代营销公司。
（二）营销部门的组织形式
现代营销部门呈现出多种形式，但所有的市场营销组织都必须与营销活动的各个领域——职能、地域、产品和消费者市场相适应。
1、职能型组织。职能型组织的优点是管理简单容易，但从另一方面而言，这种形式在产品及其市场成熟后就失去了效用，因为有可能：（1）制定的规划与具体的产品及市场不相适应，因为没有人对某种产品或某个市场负完全责任，不受职能性专业人员欢迎的产品常被漏掉；（２每个职能群体都争取能获得更多的预算和更高的地位，营销经理不得不经常仔细地审查职能性专业人员的有竞争力的主张，并解决难于协调的问题。
２．地区性组织。从事全国性销售业务的公司常常将其销售人员按地域划分，一个全国性销售经理可以负责４个地区销售经理，他们又分别负责６个区域经理，每个区域销售经理又分别负责８个小区经理，后者每人又分别负责１０个销售人员。 有些公司现已增设地方市场专家来支持销量很大的市场中的销售工作，这有助于帮助公司总部营销经理调整他们的营销组合，以求得最大限度地利用市场机会，同时地方市场专家还将制定年度和长期发展计划，并在总公司营销人员和地区性销售人员之间起到联系沟通的作用。
3、产品和品牌管理组织。生产不同产品或品牌的公司往往要设立产品或理组织，产品和品牌组织并不能代替职能管理组织，而只是作为一个管理层次而存在。设产品管理是第一种方法，即产品管理由产品经理领导，他主管若干个产品大类经理，产品大类经理主管几个产品经理，每个产品经理负具体产品。
产品经理组织有以下几个优点：（１产品经理可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合；（２产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快；（３由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略；（４产品管理组织是培训年轻主管人员的最佳场所，因为产品管理组织可以使他接触公司运作的全部领域。
４．市场管理组织。许多公司将产品**给不同类型的市场。市场经理实质上是参谋人员，而不是专职工作人员，他的职责和产品经理相类似，市场经理要制定其所管理产品的长期计划和年度计划，因此必须分析研究市场的发展状况和公司应**市场的新产品，其工作绩效常以对市场份额的增长所作的贡献，而不是根据在市场上获得的现时盈利来判断。
这个系统与产品管理系统的优缺点相同，它最大的优点在于它所组织的营销活动是为了满足不同消费阶层的需要，而不是集中于营销职能、地区或产品本身。
５．产品管理和市场管理组织。生产多种产品并面向多个市场的公司常面临进退两难的境地，要么采用产品管理制度，这就要求产品经理熟悉高度分化的市场；．要么采用市场管理组织制度，那就要求市场经理必须熟悉他主管市场上**的花色品种极多的产品；要么任命产品和市场两位经理，这就是矩阵组织。矩阵管理组织对于那些产品多样化和市场多样化的公司而言应该是最为合适的，但这种系统的费用较高而且容易产生矛盾。
６．公司和事业部组织制度。随着多产品-多市场公司规模的扩大，公司常将其产品-市场管理集群转变为独立事业部，它们再分设自己的职能部门和服务部门。一般公司的营销组织可采取以下三个模式：
（１不设公司营销部门。一些公司不设公司一级的营销人员，他们觉得在公司一级营销人员没有什么用处，因为各事业部都有自己的营销组织。（２保持适度的营销组织。
一些公司保持适度营销组织来执行一些职能（３）公司保留强大的营销部门。 但究竟哪些公司适合用哪种模式，这是不一定的，有的公司从开始就在公司一级设立强大的营销部门；而有的公司则致力于发展各事业部的营销部门；有的则减小公司级营销部门的规模和权限；有的干脆就不设公司级营销部门。
（三）营销部门同其他业务职能部门之间的关系
关于市场营销部门在企业中的地位和作用，西方管理学中存在着多种不同的观点，在实践中也存在着不同的倾向。具体可分为5种类型：
1.营销部门与财务、人事、生产等部门处于同等地位。在企业的战略规划中，各种职能的地位平等，没有主次之分。
2.营销职能是企业最重要的职能。
3.市场营销是企业的主要职能。因为没有顾客就没有公司，因此市场营销部门应是公司的中心，其他职能作为支持职能为中心职能服务。
4.顾客是企业经营管理的中心。在顾客导向思想指导下，所有职能部门共同努力、彼此平等地了解顾客、服务顾客和满足顾客。
5.为了正确解释和有效满足顾客的需求，市场营销部门仍处于公司的中心支配地位。这是因为企业的主要任务是吸引和保持顾客，而这正是营销部门的职能，但同时顾客实际得到的满足程度受到其他部门工作的影响。
因此，营销部门必须影响或控制其他部门，向这些部门贯彻以顾客为中心的经营管理，才能使顾客得到期望的满足。
二、营销计划的制定。
制定营销计划是企业根据自身所处的营销环境，整合营销资源，制定营销战略和营销策略的过程。因此，营销计划包括两个部分，即营销战略的制定，包括营销战略目标、战略重点和实施步骤的确定，以及营销策略的制定，包括进行市场细分、选择目标市场、产品定位和营销组合的确定。
（一）营销战略的制定
制定营销战略的依据包括两个方面：即外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析的主要目的是找出外部环境中的机会和威胁，可以分为宏观、中观和微观三个层次。
宏观环境分析涉及国家有关经济产业政策，中观环境指行业环境分析，这是制定企业营销活动的关键因素，微观环境指具体的行业竞争对手分析。内部营销环境主要是指企业自身的优势和劣势。内部环境分析主要包括：
企业基本经营状况分析、企业具备的优势、企业存在的弱点、企业存在的机会、企业面临的威胁。在对环境进行了分析之后，就可以制定企业的营销战略了，这一战略包括：
1、企业市场营销目标的确立
经过内外环境分析，就可以将外部机会与威胁同内部优势、劣势加以综合权衡，利用优势，把握机会，降低劣势，避免威胁。这个过程就构成了市场营销战略的选择过程。有三种提供成功机会的战略方法，可以使企业成为同行业中的佼佼者。
这就是（１）总成本领先战略；（２差别化战略；（３集中战略。通过这三种基本战略方法的特征分析及企业所处行业的结构特点分析、竞争对手分析及企业具备的优势、存在的弱点、面临的机会与威胁分析，可以确定企业自身的基本战略模式，并可根据企业的现有条件如市场占有率、品牌、经销网络确定企业的营销战略目标。企业营销战略目标通常包括产品的市场占有率、企业在同行业中的地位、完成战略目标的时间。
2、企业的营销战略重点
通常根据企业已确定的市场营销战略目标结合企业的优势如品牌优势、成本优势、销售网络优势、技术优势、形象优势确定企业的营销战略重点。
3、企业的营销战略实施步骤
为建立保持当前市场和开发新市场双重目标，可以把企业的营销战略实施分为三个步骤。即可以分为短期战略、中期战略及长期战略三种情况。短期战略要点包括保持传统市场不被挤出及扩大新市场潜入能力。
中期营销战略要点包括：（１扩大新市场潜入能力和开辟未来市场；（２开发新产品可行性；（３克服竞争威胁。长期市场开发战略要点包括：
（１调整企业的产品结构和改变市场组成；（２**潜在的竞争对手。
（二）营销策略的制定
企业的市场营销策略制定过程，是同企业的市场营销战略制定过程相交叉的。在企业的市场营销确定后，市场营销策略就必须为市场营销战略服务，即全力支持市场营销战略目标的实现。市场营销计划的制定过程包括５个组成部分：
（１发现、分析及评价市场机会；（２细分市场与选择目标市场；（３市场定位；（４市场营销组合；（５市场营销预算。
1、发现、分析及评价市场机会
所谓市场机会，就是市场上存在的尚未满足的需求，或未能很好地满足的需求。 寻求市场机会一般有以下几种方法：（１通过市场细分寻求市场机会。
（２通过产品/市场发展矩阵图来寻找市场机会。（３通过大范围搜集意见和建议的方式寻求市场机会。
对市场机会的评价，一般包括以下工作：（1）评审市场机会能否成为一个拥有足够顾客的市场。（2）当一个市场机会能够成为一个拥有足够顾客的现实市场时，要评审企业是否拥有相应的生产经营能力。
２、细分市场和选择目标市场
所谓细分市场，是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。细分市场不仅是一个分解的过程，也是一个聚集的过程。
所谓聚集的过程，就是把对某种产品特点最易作出反应的消费者集合成群。这种聚集过程可以依据多种标准连续进行，直到识别出其规模足以实现企业利润目标的某一个消费者群。“矩阵图”是企业细分市场的有效方法。
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