管理的问题就是资源的有效配置：1，人力资源2，金融资源物质资源3，信息资源4，公共关系资源资源的有限性，管理者如何利用有限的资源创造出最大的价值。
管理的特征：1动态性2科学性3艺术性4创造性5经济性。
管理者的角色： 1、人际关系方面的角色2、信息传递方面的角色3、决策制定方面的角色。
泰罗的科学管理理论：科学管理的四个原则：1、为充实的每项工作开发出标准方法，用以代替老的经验方法2、挑选具有相应能力的工人，并对他们进行培训和教育3、向员工提供奖励工资，以保证一切工作都按已形成的标准方法去办，以鼓励更多的产出4、明确管理者和工人各自的工作和责任。
行为科学理论：“人际关系”理论的主要观点：1、工人并不是“经济人”，而是“社会人”；2、企业生产效率高低，很大程度上取决于职工的工作情绪；3、企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”；4、企业要采用新型的领导方式。
—科学管理的思想就是提高生产效率。
组织文化：组织文化是指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、行为方式、道德规范、习惯、仪式、精神、作风等。
组织文化的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。
管理环境：1、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境。
2、一般环境：宏观环境或社会大环境：一般环境的变化对所有组织都会产生影响，影响虽然是相对间接的，但有时是重大的。
（经济、政治和法律、社会文化、科技环境）
决策的分类：1、按决策的重要程度分：战略决策、管理决策、业务决策*2、按决策是否具有重复性分：
程序化决策、非程序化决策*3、按决策条件分：确定性决策、风险型决策、不确定型决策*4、按决策的主体来分：集体决策和个人决策5、理性决策与直觉决策（决策的有限理性原则）*6、定性决策与定量决策。
集体决策与个人决策优缺点比较：优点——1、可以提供更完整的信息，产生更多的方案2、增加对解决方案的接受性； 缺点——1、花时间，效率差；2、少数人统治，屈从压力；3、责任不清。
决策的方法：风险型决策、量本利分析、决策树。
计划编制的程序：估量机会——确定目标——确立前提条件——拟定备选方案——方案评价——选择方案——制定辅助计划——编制预算。
盈亏平衡分析法：（几个公式）
滚动计划法：滚动计划法是根据近期计划的执**况和环境变化的情况，定期修订未来计划并逐期向前滚动的一种长期计划方法。它将短、中、长期计划进行了有机的结合。
目标管理的特点：1、明确的目标2、参与决策3、规定期限4、自我控制5、评价绩效：
企业化战略管理的层次：1、企业层战略2、经营层战略3、职能层战略。
波士顿矩阵分析方法：现金牛：该领域的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
新投资限制在最必要的水平上，提出现金投资于明星；明星：高增长高市场份额，正现金流？大量投资将获得高额利润，逐步会转变为现金牛；问号：
市场前景好，但占有的市场份额很小，带有较大的风险。一些应当**，另一些有可能转成明星；瘦狗：既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金。
应当**。
波特的五种竞争力的分析思路：1、行业内的竞争者之间的竞争：现有竞争者之间的竞争越激烈，行业的吸引力越小。
影响因素有：行业的增长率、竞争者的数目、产品差别化程度、过剩的生产能力、高退出障碍；2、购买方控制**的能力：购买方的控制**能力越强越不利于该行业；影响因素有：
购买数量（**、vip）、买方拥有充分的信息、需求程度、急迫性和购买时间、占其成本或购买额的相当一部分、无差异化产品；3、**商控制**的能力：影响因素有：**商地域的相对集中程度、**商的产品的垄断地位4、潜在进入者的威胁：
威胁的大小由潜在进入者的多少和进入时间决定，这又取决于：利润和进入壁垒影响因素有：资金需求、规模经济、转换成本、**政策、预期的反击；5、替代品的威胁：
替代品的威胁大小由替代品的多少和替代程度决定；影响因素有：替代产品设置了行业中的**上限、建立购买者的忠诚度来应对替代品的威胁。
构造竞争优势的竞争战略：（理解+应用）1、成本领先战略：管理者尽力使其成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势。
——通过高效率的运作，降低成本（办公费用、招待费用、低人工成本、优惠的原材料**），还可以通过规模经济、新的工艺方法等获得成本优势。2、差异化战略：尽力使其产品至少在某个重要方面（比如产品设计、功能、质量或售后服务），与竞争者的产品区别开来，从而获得竞争优势。
--这要求增加投入，由此会导致成本上升，一般而言其**比成本领先战略组织的要高。品牌的建立构建差异化战略。3、集中化战略（成本集中和差异化集中）：
主攻某个特定的消费群体、某产品的一个细分市场——波特指出企业应根据自己的情况，主要采取某一类型的战略，并全力以赴，而不要徘徊其间，丧失特色。
组织分类：组织分正式组织和非正式组织。
组织结构的类型：1、支线职能型结构；直线制组织结构：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级管理者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。
优点：结构简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理，效率较高；缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象；适用范围：
规模不大，人数不多，业务简单、稳定的企业2、直线职能型结构：以直线制为基础，在管理者之下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：
既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能部门专业管理的长处；缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，职能经理与直线经理之间目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，适应环境变化较慢；适用范围：适合单一产品或服务的组织3、事业部制组织结构：
集中决策、分散经营，在集权领导下实行分权管理，各事业部基本实行独立核算、自负盈亏优点：1〉权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力制定长远的发展战略；2〉个事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于加强责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。⑶各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；⑷各事业部物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益。适用范围：
适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。4、矩阵制：优点：
能较好地解决组织机构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。保持高度的适应性；把不同部门、具有不同专长的人员组织在一起，有利于互相启发，完成跨部门性的工作任务；缺点：矩阵型组织关系比较复杂，多头领导，一旦小组与部门的任务发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。
此外，有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响，稳定性差，权责不清；适用范围：适合需要对环境变化作出迅速反应而一致行动的企业。
组织设计的一般原则：职权与职责对等原则层幅适当原则：
人员的招聘渠道：**（报纸、杂志、户外**、电台、电视和网络）、人才招聘会、职业介绍所与就业服务中心、校园招聘、猎头公司、内部员工推荐。
内部招聘与外部招聘的优缺点比较：内部招聘：优点：
1了解全面，选择准确性高2、适应性快3、激励性强4、费用较低缺点：1、有时难以保证质量2、容易造成近亲繁殖3、引起内部冲突；外部招聘：优点：
1、**广，能招聘到高素质的人员2、带来新鲜血液3、树立组织形象；缺点：1、招聘成本大2、风险大3、适应时间长4、影响内部积极性。
职位权力：合法权、奖赏权、惩罚权；
非职位权力：专长权、个人魅力、背景权、感情权。
领导行为理论：利克特的四种管理方式：1〉**-权威式领导2〉开明-权威式领导3〉协商式的领导4〉群体参与式领导。
管理方格图理论(对于人~工作关心程度)：贫乏型1.1：
放弃职责；将导致失败；任务型9.1：只关心任务完成，不关心人；员工士气不足；乡村俱乐部型1.
9：重视良好的工作氛围；难于完成任务；中间型5.5：
保持对工作与员工关系的平衡；缺乏创新；战斗集体型9.9：对职工、生产都极为关心；管理工作最佳。
领导权变理论：不存在一种普遍适用的领导方式，领导的有效性是领导者、被领导者和环境的有机结合。领导者必须按照不同的被领导者和不同的环境，适时地调整领导行为，才能取得好的领导效果。
领导＝f（领导者，被领导者，环境）
菲德勒模式：任务取向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下工作的更好。
领导生命周期理论：依据下属的成熟度选择正确的领导风格会取得领导的成功。命令型（高工作低关系）低成熟（不愿也不能够承担工作责任）说服型（高关系高工作）较不成熟（愿意但不能承担工作责任）参与型（高关系低工作）比较成熟（能够但不太愿意）授权型（低工作低关系）（有能力和愿意）
沟通模式：传送/接收者，编码与解码，传送器与接收器，通道与噪音，反馈。
小群体沟通网络：轮式、链式、圆周式、全方位式。
马斯洛的需求层次理论的基本观点：1、人是有需求的，只有尚未满足的需求才能够影响行为，基本满足的需求不能产生激励效果。2、人的需求有多种多样，每个人的需求可能又不同，将其归纳为生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我实现的需要等3、人在某个时期有个主导需要，行为受主导需要影响最大，但人的主导需要是会改变的。
4、人的需要有高低层次之分。从低到高排列为生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我实现的需要。5、当低一层次的需要得到基本满足后， 高一层次的需要又/才会出现。
一般来说，低一层次的需要没有得到基本满足，高层次的需要不会产生。但不排除特殊情况。
期望理论：努力——绩效的联系：一个市场部经理如果认为无论他多么努力，也不可能提高销售额，则他不可能会有很高的工作积极性。
制定目标时，应让下属相信通过努力，他们就能获得成功。绩效——奖赏的联系：国有企业的平均主义，工人的积极性不高。
奖赏——个人目标的联系：奖赏的吸引力有多大？人们对结果的偏好是不同的。
控制的分类：1，根据时机、对象和目的的不同，可以把控制划分为预先控制、现场控制（过程控制）和成果控制（事后控制）等三种类型。2．根据控制源的不同可划分为正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。
3．根据控制信息的性质不同可划分为反馈控制和前馈控制两种类型。4．根据控制的手段不同可划分为直接控制和预防性控制两种。
控制过程：1、确立控制标准：时间标准、成本标准、素质标准、综合标准；2、衡量实际绩效，与绩效标准进行比较3、纠正执行中的偏差。
偏差可能的原因：计划操作原因、外部环境发生重大变化原因、计划不合理原因。
控制方法：预算的方法：(1)弹性预算。 (2)零基预算。
人本管理的本质：是以人为本、人性化管理。强调的是员工在组织中的主体地位和主导作用，管理者要积极为员工创造相应的环境和条件，围绕员工的积极性、主动性和创造性实行管理活动。
本质就是尊重人、服务人、依靠人、发展人。
管理学原理期末考试复习重点
管理的问题就是资源的有效配置 1，人力资源2，金融资源物质资源3，信息资源4，公共关系资源资源的有限性，管理者如何利用有限的资源创造出最大的价值。管理的特征 1动态性2科学性3艺术性4创造性5经济性。管理的职能 计划 组织 领导 控制创新。管理者的角色 1 人际关系方面的角色2 信息传递方面的角色3...
管理学原理期末考试重点
一 名词解释。价值观 价值观是关于价值的一定信念 倾向 主张和态度的系统观点。社会责任 社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。效率 单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效...
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一 名词解释。价值观 价值观是关于价值的一定信念 倾向 主张和态度的系统观点。社会责任 社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。效率 单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效...