目录。1 前言 2
1.1绩效评价指标体系概述 2
1.2本次课程设计背景概述 3
1.2.1本次课程设计的题目 3
1.2.2本次课程设计的内容 3
2 课程设计的理论基础 3
2.1 绩效指标设计的原则 3
2.2 绩效指标设计的程序和方法 5
3 x公司经理人绩效指标体系现状分析 6
3.1 x公司绩效考核体系现状 6
3.2 x公司绩效管理中存在的问题 6
4 x公司职业经理人绩效考核指标与权重改进设计 9
4.1 x公司绩效管理改进重点 9
4.2 选择绩效评价指标原则 10
4.3 指标体系建立应注意事项 10
4.4 x公司绩效考核指标体系改进设计 10
4.4.1绩效考核对象明确 10
4.4.2绩效考核周期明确 11
4.4.3绩效考核方法选择 11
4.5 x公司绩效考核指标权重的设置 11
4.5.1 绩效考评指标类别改进设计 11
4.5.2不同对象的指标构成及权重 12
4.6 x公司绩效考评量化表改进 12
4.6.1经理级中层管理人员考评量化表 12
4.6.2 总经理级高层管理人员考评量化表 15
4.4.3总经理级高层管理人员述职报告表 16
参考文献 17
绩效计划的首要关键点是支持组织的战略。要支持组织战略目标的实现，就要在绩效管理过程中，将组织的战略目标转化为员工的具体行为，评价的内容应该承接组织的战略目标，将组织战略目标实现的责任落实到各个部门和每一个员工。而绩效评价制度的行为引导作用在很大程度上就体现在评价指标的选择和设计中。
制定绩效评价制度时的一个核心工作就是，根据组织的实际情况设计科学的绩效评价指标体系。
x公司经理人绩效考评量表改进设计。
根据《绩效管理课程设计》任务书所给附件中的背景资料，分析：“x公司绩效考评量化表”，指出存在的主要问题，进行改进设计。
1.2.3本次课程设计的要求。
1.适用对象：x公司经理人。
2.符合案例中给定的x公司的实际情况。
3.以绩效考评指标、评价标准相关的理论为指导。
4.阐明设计思路、步骤和方法，突出改进的关键点。
1.2.4本次课程设计的目的。
科学合理的绩效考评指标体系的设计需要选用科学合理的设计方法，企业绩效考评指标体系的设计是一个系统的工程，必须根据每个企业的具体情况对指标体系各方面不断完善与修正，使其符合企业战略发展的要求，有助于组织效率的提高，有利于企业管理目标的改进与有效实施。
绩效考评指标体系的设计必须紧紧围绕考评的目的进行，应遵循以下几项原则：
1．针对性原则。科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际，根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，以体现各考评对象工作的性质、工作内容和特点。如销售人员和管理人员因其工作性质不同，要实现的绩效目标不同，其考评的指标体系也应有所区别。
销售人员以财务类指标和定量指标为主，重工作业绩，管理人员以非财务类指标和定性指标为主，重行为规范。
2．系统性原则。一方面，对考评对象必须用若干指标进行衡量，考核指标包含的内容尽可能全面，动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合，财务指标与非财务类指标相结合，以保证考评指标体系的有效性和相对公正性，实现对员工绩效的综合评价。另一方面，一个完整的绩效考评指标体系中，各个指标应是相互联系，相互补充的。
所有考核指标构成的体系应具有系统性，在根据不同对象设计个性化指标的同时，具有共同或近似特点和性质的考评对象可采用同一指标，或公司所有部门或个体可采用同一指标，如出勤率，部门建设以及“辅助指标”等等。当然，这些通用指标在每一个指标体系中所占的比重不应过大，否则会减弱其他指标的效力，从而降低考评的有效性。
3．实用性原则。实用性原则指的设计的绩效考评指标体系应具有实用性、可行性和可操作性。即指标要简化，指标的定义或内容要客观明确，方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应用语精练，力避歧义。
4．科学性原则。设计绩效考评指标体系时，要有科学的理论做指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西，同时采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证所选择确定的要素指标，能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。
5．明确性原则。在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰，考评要素指标的文字表述应力求精练、直观、通俗，所选择的要素指标要少而精，考评体系的设计达到规范化和标准化的要求。
基于经理人绩效考核指标设立的程序：
1. 确定经理人的个人职责要项。
2. 找出关键结果区域。
3. 确定评估的标准并设立权重。
绩效评价指标的选择方法：
1. 工作分析法。
在制定绩效评价指标过程中进行的工作分析，最重要的就是分析从事某一职位工作的员工需要具备哪些能力和条件，职责与完成工作任务应以什么指标来评价，指出这些能力和条件及评价指标中哪些比较重要，哪些相对不那么重要，并对不同的指标完成情况进行定义。这种定义就构成了绩效评价指标的评价尺度。
2. 个案研究法。
个案研究法是指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型案例中推导出普遍规律的研究方法。例如：根据测评的目的和对象，选择忽悠若干个具有典型代表的人物或事件作为调研对象，通过对他们的系统观察和访谈来分析、确定评价要素。
3. 问卷调查法。
问卷调查法就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填写说明和要求，分发给被调查者，让被调查者根据自身的知识和经验，自行选择答案，以收集和征求不同人员的意见。例如：燕记者通过访谈法把评价某员工的绩效评价指标归纳为40个指标，为了从这40个指标中筛选出关键的评价指标，就可以进行问卷式的民意调查。
4. 专题访谈法。
专题访谈法是指研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。例如：通过与企业各部门主管、人力资源部专员、某职位人员等进行广泛交谈获取绩效评价指标。
5. 经验总结法。
众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。
x公司2023年末员工人总数为1334人，中高层经理共51人。其中：分公司经理37人、职能部门经理7人、总经理办公室主任1人、副总经理5人、总经理1人。
其中40岁以下的管理人员仅占了24%，40-50岁的管理人员占到了62%；管理人员本科及以上学历占39%。
x公司实行总经理负责制。总经理由外方委派并向董事会负责；总经理以下人员由总经理聘任，实行分层级管理，一级向一级负责。也就是说每一名员工都由直接上级进行管理。
x公司对内部经理人员的工作绩效几乎没有考评。只是在每周一的时候会有一次部长例会，根据工程的进度安排并检查每一个部门的工作进度；而各个部长又会根据自己的实际情况在部门内进行工作分解，并检查进度。
除此之外，x公司每半年会有一次全公司范围内的绩效量化考评。每个人的考评表都是由其直接上级进行打分。
x公司对职业经理人的考评主要从工作态度、劳动纪律、工作成绩、技术水平、工作效率、工作质量、安全文明生产7个方面来考察。考评表总分为100分，其中：工作态度10分、劳动纪律10分、工作成绩20分、技术水平20分、工作效率15分、工作质量15分、安全文明生产10分。
考评由人力资源部组织执行；员工的直接上级是员工考评的负责人，具体执行量化绩效考评；x公司绩效考评量化表应统一汇总上交到人力资源部；由人力资源部统计后将结果下发到各个部门。 x公司的绩效考评每半年进行一次，原则上在6月、12月下旬进行，如果有特殊情况则由人力资源部进行统一安排。
1.体系缺乏系统性。绩效有三个层次：
组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效**于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。
因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入整个体系中，实现组织绩效、部门绩效与员工绩效的充分结合。x公司企业存在的最大的问题是中高层管理人员流逝比较严重，存在此问题的最大原因是x公司地工资水平和福利待遇水平和同行竞争者之间较大的差距。同时x公司中高层以上的员工老龄化比较严重，员工文化程度普遍比较低。
在对企业职业经理人进行绩效考核时，应该考虑到组织的绩效和部门的绩效考核，不然，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。
《绩效管理》课程设计报告
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