管理沟通案例

发布 2022-02-07 01:53:28 阅读 6428

第二:总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。

如果双方都处在一个公平的位置进行沟通,总经理就不会对着下级部门对副总经理进行严厉批语,挫伤自尊和积极性。这样双方就会在整个沟通过程中保持坦诚,并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上,而采取宽容包含对方的这次过失,以鼓励其在以后的工作中汲取教训,更努力的工作。

第三:总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后,企业的小领导班子里引起了小小的波浪,但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队,对整个事情引以为鉴,做出更好的企业在传递信息方面的有效机制,而是听之任之,不和下属员工交流,使事态尽一步扩大。

沟通也是一个互动的过程,实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析,沟通双方可以在以下几个方面作出改进。

副总经理方面,(1)、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括**汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告,做到有备而战;(2)、改进和完善沟通方式。除**请示汇报外,可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料,供于决策及反馈;作为下级,应事先及时与总经理对投标失误进行沟通,争取理解,而不该在办公会上让双方下不了台。

(3)自我认知度的加强。由于公司是一个整体,要及时进行角色的换位思考,从总经理角度去想每件事的正确与否,及时调整自己的位置作出相应的工作对策,同时由于角色转换,而不应过分依赖以往成就,而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好总经理工作。

总经理方面,(1)加强对下属宽容,减少指责的心态培养。作为主管领导,应对事不对人,不能在下属已经犯错误或者失误的情况下,再去过于指责,导致人心涣散,影响团队稳定性和团队效应的发挥。(2)同理心倾听技巧的培养。

作为领导,不能过于看重自己的权力,让员工在惧怕或者防备的状态中去工作,而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议,以便更好的改进工作和机制。

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