管理沟通案例

案例简介：郑文斌是一名很优秀的从学校刚毕业两年的有为，专业知识学的很好，处理事情也有条有理，得到上司的重视赏识，在一个合适的机会他升到了公司的市场部经理青年，上任约有一年多。他平时给员工的感觉是没有什么架子，一直以儒雅的形象对人。

但在前几天举办的一次展会上，他发现了问题：有的年头长的主管不听他的指令，并且年老主管手下的员工也不听；他也试着和老主管沟通，但沟通的时候都挺好，做起来却还是不听。郑文斌感到了失落，也很困惑不知道应该采取哪种方式才能重新树立其在员工中的威信？

案例分析：一、案例点评

本案例反映的基本情况是这样的：一些年长的老主管不听新上任一年多的部门经理的指令。这一案例在现实生活中也非常典型。

事实上，许多表面上看来是沟通的问题，但其实质却不是沟通技巧的问题，而是管理的问题，虽然一般是要通过沟通的方式完成管理工作，但很多问题的解决光靠沟通技巧，不从根本上解决问题，问题仍然是解决不了的。本案例就属于这种性质。

二、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。

一、老主管及其手下不听新经理指挥的原因

a、新经理上任后没有做出过什么真正的让人心服的业绩，所以造成了部门下属虽然对他没有负面评价，但也没有找到可以给予其下面高度评价的理由。这从主管不听，员工也不听的情况可以看出来，因为如果部门经理在业务上已经表现出了很强的能力，员工自然会看在眼里，哪怕是初期不怎么样的员工，一年下来也应该慢慢改变了态度，员工是能够分清谁说的做法是对的是最佳的的，一旦经理的能力得到员工认可，主管听不听，员工一般情况下还是会听的，这是我自己的切身经验，多年来，我一再面对类似情况，但却能很快获得成功，凭的就是自己的专业能力和管理水平及道德人品。

b、新经理有能力但不太懂管理技巧。从提问者反映的情况看，部门经理平时不是没有什么架子，而是没有通过自己专业的工作表现和优秀的管理能力，在一年时间中慢慢树立起自己真实的威信。我们知道，一个领导的权威有四大**：

职位、知识能力、人品、资源关系。从案例看，部门经理同时在这四个方面均没有什么建树：

1）作为部门经理，你的领导风格可以很民主，很有亲和力，但在工作中你必须做领导，即成为团队的核心和最终决策人，该恶时恶，该善时善，一味地一团和气，或者有时还越过原则太过于迁就员工，就容易使员工不把你当回事，久而久之会使管理者失去职位上权力带来的权威；

2）如a所述，部门经理可能在知识能力上也没有突出亮点；

3）人品方面不知如何，一个领导如果胸怀宽广，没有私心，能力差点，却能急公司部门所急，充分发挥大家能力，正所谓刘备型经理，也是能够获得员工认可的，但这里面有个条件，光有德没有才在现代企业是越来越难立足了，尤其是自己的下属中有长者，而且这长者综合素质可以与自己一比时尤其如此，还有一点，就是人品必须表现在管理能力上，如果只是个老好人，那也不能转化为领导权威；

4）我估计部门经理在公司内外也没有强有力的支持人，平时与下属之间也没有有意识地加强工作沟通和私人沟通，建立起良好的沟通和私人关系，所以没有得到大家广泛的认同。

二、试着沟通时挺好、做起来还是不听的原因

a、部门经理试着沟通时没有问题，那不是因为主管从内心认同你说得对，而是你说的是主管作为一名下属应该听从经理指挥，这个道理放在哪都是真理，谁还能不认这个真理呢？所以部门经理找人谈时，表面上没有任何问题。

b、那为什么道理是通的，主管却不做呢？关键在于两点：1）经理有没有权威，有，错了也听，没有，对了也不一定听；2）也有可能经理说的东西在下属看来根本就不对，既然你说的都不对，那我为什么要听？

但你是领导，我可以尊重你，于是出现了经理你说你的，我下属我做我的情形。

c、从本案例提供的情况看，经理应当没有出现沟通方式方法不当的问题，核心问题还在于下属心里不服，经理缺乏领导威信。

三、案例启示。

我们遇到什么管理或沟通问题时，都应该先做一件事那就是根据自己所了解掌握的全部情况，深入分析问题产生的原因，原因包括工作流程设计上的，但更要包括当事人双方心理上甚至历史上的原因，如果不能找到问题产生的根本的真实而不是表面的原因，试图只从表面中单纯事理上去解决问题，是不可能有效解决问题的。管理和沟通的第一原则都是换位思维，即需要同时站在当事人双方的立场上去观察、分析对同一件事情、同一个现象的看法与心理感受，努力去真正理解双方的观点、立场、举动和心理感受，这样才能有机会和正确的办法真正解决目前存在的问题。

四、我的妙计。

建议立即采取措施如下：

a、擒贼先擒王，先找不服的老主管沟通，但沟通方式和内容改变，变成什么？变成主动向老主管征求自己如何改进自己及部门工作。放下经理架子，找个时间主动诚恳地向老主管说明自己的心理感受和管理困境，并适当做些自我检讨，然后虚心请教老主管，从他个人角度看，我这个经理到底出了什么问题，什么地方什么事件什么原因让他和其他员工感觉不满意，从而不愿意听从经理的指挥，只有这样，才能让老主管打开心扉，说出真话，达成真正的而非表面的所谓沟通，然后根据老主管提出的意见检查自己，哪些是确实说得对的，哪些根本是误会，哪些可能是主管看法上有偏差，只有所有这些都谈清楚了，部门经理才能真正明白主管的行为、态度、想法、感受及其内在原因是什么，自己身上有哪些东西需要改进，才能在部门内的主管及下属面前获得想要的领导权威。

b、如法炮制，与有意见的主管达成真正的沟通，再找几位有影响的核心员工做同样沟通，目的一方面是了解真实情况，另一方面也是加深相互了解。

c、最后把问题全部搞清楚，对问题在**、下一步该如何改进自己心中有数之后，主动去找自己的上司—主管副总或总经理商议，一方面将真实情况如实汇报，另一方面诚恳寻求上级指导，进而帮助支持自己，提升自己能力，提高部门业绩。

d、将新的个人改进计划和部门工作计划与主要主管和自己上级做充分沟通，达成共识，获得上上下下的认可和支持。

e、沟通全部到位后，选取个时间，把自己的上级一起请来，召开一次部门工作会议，会议内容为团队建设专题研讨，会议议程为：

1）经理首先感谢主管及同事在上次展会上的工作和一年来对经理工作的支持，同时对部门一年来的成绩和整体工作表现给予一个客观评价，好就是好，不太好就是不太好；

2）把一年来部门工作中的成绩分功于所有同事，尤其强调要分功于某些有能力以前不服自己的老主管，公开肯定他们对于公司、部门的功劳；

3）把一年来部门工作不足的部分归罪于自己的管理不善和领导不力，并借此机会，进行诚恳、深入但简要（千万不要过火）的自我批评，同时向部门同事抛出整个部门和自己个人下一步的工作改进计划，尤其是团队建设计划，请大家讨论；

4）老主管先发言，并做一定程度的自我批评，然后提出建设性建议，这是关键，气氛必须是正面积极的，老主管起带头作用；其他主管、核心员工和其他员工依次发表建议；

5）经理认真倾听，汇总所有建议，作部门团队建设会议总结；

6）热情邀请经理和部门的上级—副总或总经理讲话，上级的讲话必须以这样的姿态出现：首先是肯定经理来了之后部门工作的进步，进而肯定部门经理总体看是称职的，主管、同事们对经理工作是支持的，是做了很大贡献的；接着话题转到部门工作还存在的一些缺点上来，缺点要事先跟经理沟通，要讲到大家都理解的实处，并谈出公司和领导自己个人在这些事情上的一些看法和期望；再接着就分析部门工作之所以还需要改进的原因，于是借机分别对部门经理和主管、员工提出善意批评和建议，提醒大家人人都是有不足的，部门工作改进需要大家全体努力才能做出成绩；最后，以相当热情友好的态度对部门尤其是经理的工作做出肯定，并寄予很大期望，勉励大家共创佳绩，真实目的其实是为表态会帮助经理管理好整个团队。

f、如果有必要，对于的确有能力而且对于部门工作做出重要贡献的老主管，给予某种形式的提升或奖励，以化解矛盾。利益在很多时候仍然是最重要的。

g、最后，在领导和同事的积极配合下，抓住几个自己和部门工作的重点，实施计划，同时实现部门目标和提升自己个人威信。

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