与员工沟通中，管理者该如何提问？
导读： 经理人其实忽视了一个重要的理念，那就是，沟通传递的是想法，而非信息。很多人在沟通的时候喜欢只顾自顾自地说个不停，很少顾及对方的反应，也没有和对方形成互动，自己说过瘾了，沟通就结束了。..
经理人其实忽视了一个重要的理念，那就是，沟通传递的是想法，而非信息。很多人在沟通的时候喜欢只顾自顾自地说个不停，很少顾及对方的反应，也没有和对方形成互动，自己说过瘾了，沟通就结束了。
在这样的背景下，经理对员工的辅导经常是告诉，告诉，告诉，他们认为他们的职责就是告诉员工该做什么，该怎么做，该使用什么工具，该出什么结果。他们几乎把所有思考的工作都自己做了，留给员工的只剩下执行，执行，执行。所以，慢慢地，员工不思考了，员工对问题视而不见了，员工对经理失去信赖了，经理的权威和影响力也就不见了。
步骤/方法。
管理者经常忽略一个事实，员工是有自主意识和自主能力的知识型员工，很多事情，员工完全有能力自己决定思路和行动步骤，无须经理事无巨细地交代，更无需经理时刻监督在身旁。
在这样的背景下，经理对员工的辅导经常是告诉，告诉，告诉，他们认为他们的职责就是告诉员工该做什么，该怎么做，该使用什么工具，该出什么结果。他们几乎把所有思考的工作都自己做了，留给员工的只剩下执行，执行，执行。所以，慢慢地，员工不思考了，员工对问题视而不见了，员工对经理失去信赖了，经理的权威和影响力也就不见了。
有一些经理人，看到员工没有严格地执行自己的想法，就一屁股坐在员工的座位上，亲自做了起来，做完之后，还不忘告诫员工，“小王，这个事情就这么简单，你看这么一调整，这个报告就好看多了，这样做才是一个职业的做法，下次记住啊！”可怜的小王只能不住点头，“领导说的对，下次注意，下次一定做好。”实际上，下次小王还是不能做好，为什么？
因为经理只教给了员工具体的做法，而没有告诉他为什么这样做，这样做的背后意味着什么，而且，经理亲自把关键环节处理掉，小王没有动手的机会，没有动手就意味着失去一次体验和感悟的机会，只是看，是没有切身体会的，自我提升也就无从谈起。
其实，经理人其实忽视了一个重要的理念，那就是，沟通传递的是想法，而非信息。很多人在沟通的时候喜欢只顾自顾自地说个不停，很少顾及对方的反应，也没有和对方形成互动，自己说过瘾了，沟通就结束了。这样的沟通效果是很差的，经理经常会认为员工在听。
实际上，员工真的在听吗？员工可能想，“经理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名其妙地说了一堆东西，好无聊啊！”
员工是否在听，经理是无法控制的。如果经理想知道员工是否在听，唯一的做法就是问员工问题，问员工问题的目的是想得到自己要得到的答案，也就是说，经理不是要告诉员工做什么，而是要让员工说出他们自己的想法，当员工的想法和经理出现偏差的时候，经理可以进行引导，启发员工说出的想法和自己的想法一致，如果能够做到这一点，沟通的效果就达到了。
这样的沟通才是启发员工思考的沟通，才是帮助员工树立意识的沟通，一个人对自己没有意识到的东西很少有主动思考和主动行动，当员工在经理的帮助下，意识到了某个事情该做，而且具体的行动步骤都是在经理的启发下自己决定的时候，员工的责任感就树立了，员工对目标和行动步骤有了自主权，这个时候，意识和责任这两个辅导的关键词都同时具备了，那么这个时候的行动的效果就不言而喻了。
管理是通过他人获得成功的艺术。经理的任务不是告诉，更不是命令，而是与员工共同寻找答案。当经理通过提问，启发员工思考的时候，当员工在经理的帮助下自己找到解决方案的时候，经理和员工的绩效就得到了提升，在帮助员工成长的同时，经理也就成了最大的受益者。
德鲁克讲过，当他的经理在问他问题的时候，他搞不清楚到底谁受益更多，因为教的同时也是学习的最佳时机。
通常，提问时为了得到信息。要解决自己遇到的问题或给他人提供意见或解决方案，都需要有足够相关的信息。然而，如果作为一名经理人，问题的答案变得次要了。
这些信息不是为经理所用，也不是必须有完整的回答。经理只需要知道员工自己得到了足够的信息，员工给出的答案常常还给经理提供新的线索，继续提出新问题，同时，也可以使经理监督员工，看其是否走在有价值的合理的道路上，是否与自己的打算及公司目标一致。所以，经理在与员工沟通的时候，非常重要的一个关键点是，如何启发员工思考而不是直接给予员工答案。
管理当中，很多管理者都被经常被员工抛来的猴子所困扰，如何管理猴子是个难题。经常听到一些经理说，“我身上背了很多猴子，我的下属太没有责任感了，执行力太差了，经常把猴子放到我的背上，我都烦死了”。尽管大家都在使用这个管理术语，都在谈论责任这个话题，但是，到底什么是猴子，猴子是如何从员工的背上跳到经理的背上去的，恐怕很多人说不清楚，想不明白。
作为经理，你要做的是在关键时刻千万要忍住，不要为了显示你的优越而忽略了员工的自主权，当员工向你求助的时候，是最佳的辅导时间，最佳的做法是提出具体的问题，而不是给出完美的答案，通过提问题帮助员工思考，帮助员工树立责任意识。
所以，经理和员工交谈的时候，经理要注意“双方交谈的下一步”，把“交给我，我考虑考虑”这些话变成“你是怎么考虑的？”“你打算分成几个步骤？”“你有什么困难？
”这些问题，来启发员工思考。有时候，员工在沟通之前没有想清楚，在经理的启发下，他们很快就会理清思路，找到答案。也有时候，员工自己有了成熟的思路，但是为了不承担责任，自己不决策，找到经理，让经理决策，这时候，经理不要被员工迷惑，还是要通过提问，让员工说出答案，把决策权还给员工。
管理者的价值在于帮助员工成长，而达成这一目标的最好的途径就是启发员工思考，因此，管理者的价值不在于给出完美的答案，而是提出有启发的问题。
虽然这样的做法很普遍，但是却经常失效。因为，尽管管理者对着员工说了一大堆道理，从宏观说到微观，从市场说到内部管理，从国外说到国内，信息量很大，却很少有信息进入员工的脑子。毕竟，沟通的最佳效果不是来自信息传递，而是来自于双方的共振，当管理者的信息引起了员工思考并因此产生互动的时候，信息才是有效的，否则，一切都是白费。
那么，最佳的信息传递效果是什么？很简单，就是改变一下方式，少说多听，通过提问的形式，启发员工思考，让员工说出答案。尽管一开始这样做会比较痛苦，会遭遇员工的抵抗，甚至很长时间的沉默，即便这样，你也不要放弃这个方向，因为，你的价值真的不在于给予完美答案，你不可能一辈子都是给员工答案，如果一直是这样，不但你会被累死，员工也会越来越感觉无聊，最后不得不选择离职。
注意事项。其实，相比于给出答案，提问题并不容易。要想提出有价值的问题，你需要了解员工的想法，需要了解事情的背景，需要掌握一些解决问题的惯用框架，用框架性的思维帮助员工找到问题的答案，为了更深入地提出，你还需要保持高度的耐心和精力，在员工提出一个观点的时候，不要轻易放过，追加一个问题，让员工继续保持思考热度，把思考推向深入，探寻事情的本质，找到最佳的解决点。
参考资料。实际上，很多管理者并不谙此道，与提问相比，他们更习惯给出答案。当员工向他们求助的时候，他们喜欢侃侃而谈，喜欢和员工炫耀自己的知识和成功的经历，经常把非常具体的细节都将给员工听。
在他们看来，这是他们的价值所在，因为通过这个过程，他们不但给予了员工答案，而起满足了自己的虚荣心。
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