绩效管理制度。
附件：第一条本制度是深圳市斯维尔科技****（以下简称“斯维尔”）依据企业自身实际情况为公司全体人员订立的绩效管理制度。
第二条本制度的目的在于提高员工的能力和素质，建立和规范公司绩效管理体系，改进与提高公司绩效水平。
第三条绩效管理首先要解决几个问题：
3.1 就目标及如何达到目标需要达成共识。
3.2 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
3.3 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
第四条与绩效考核的关系：绩效考核是绩效管理的一个环节，是事后评价。绩效管理包括事前、事中、事后的管理。
第五条绩效管理的pdca循环：计划、实施、检查、改进。
第六条计划：绩效目标、kpi指标的建立和考核标准的统一。
第七条实施：有步骤有计划的实施和达成绩效目标。
第八条检查：通过过程辅导及绩效考核检查目标和绩效指标的完成情况。
第九条改进：通过绩效辅导找出差距及提高员工能力的方式及手段，提升公司整体绩效水平。
第一十条新的计划、实施、检查、改进，螺旋上升的绩效提升。
第一十一条总裁：在绩效管理的推行中，总裁负有推动、支持、协调的职责。具体权责如下：
11.1 审批公司绩效考核管理制度、公司员工考核标准。
11.2 审批考核结果运用方案。
11.3 主持公司级绩效管理会议，负责对公司级目标以及目标分解原则进。
行说明。11.4 与。
一、二级目标责任人沟通，签订目标责任书。
11.5 查阅绩效考核报表，审核各部门绩效进度。
11.6 考核评价一级部门主管绩效成绩，复核二级部门主管绩效成绩。
11.7 审核处理绩效考核二次申诉材料。
11.8 监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作
第一十二条行政人事部：是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体系上负有重要职责。具体权责如下：
12.1 制订员工绩效考核管理制度、流程，提供文件格式；
12.2 参加公司级绩效管理会议（纳入到月度会议中进行）和一级绩效
沟通，组织或协助一级主管人员拟订绩效目标；
12.3 应部门要求，可参与部门制订绩效目标或绩效沟通；
12.4 编制和修订员工考核标准；
12.5 对公司员工进行绩效考核培训；
12.6 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果；
12.7 汇总和分析考核结果；
12.8 拟定考核结果运用方案；
12.9 受理并组织处理考核投诉；
12.10 员工考核档案管理；
12.11 受总裁委托，对重要事项进行跟进。
第一十三条各中心总经理/部门经理：主要的执行主体，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有主要责任。具体权责如下：
13.1 主持部门绩效管理会议（纳入部门月度会议中进行），负责部门内各级绩效目标沟通分解。
13.2 协助人事行政部提取被考核者的考核指标。
13.3 提出考核标准的修订建议，并为被考核者的考核目标提供建议。
13.4 与行政人事部沟通绩效管理执**况。
13.5 与员工进行绩效沟通，包括考核前、考核中、考核后沟通，指导、辅导下属。
13.6 考核、评价、复核部门人员绩效管理成绩。
13.7 分析考核结果。
13.8 提出考核结果运用建议。
第一十四条员工：绩效管理的另一个主体，产生并拥有绩效。具体权责如下：
14.1 规划自己的工作，并同部门目标相结合。
14.2 就目标、执行过程、执行结果与主管进行沟通协商一致。
14.3 提出资源需求。
14.4 发现问题后主动分析并提出方案，并寻求主管支持与辅导。
14.5 按时提交报表、报告及绩效总结（与工作总结周报一起提交）。
第一十五条绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的方法，通过有效、客观的考核标准，对员工进行全面评价并与绩效奖金的发放结合，以起到奖优罚劣、激励员工的作用。
第一十六条绩效考核使各级主管明确了解员工的工作及能力状况，通过绩效沟通帮助员工分析绩效形成的原因及寻找提升绩效的方法，从而使员工的个人绩效得到提升。
第一十七条通过相应的淘汰机制，及对薪酬、培训及其他政策的调整促进团队整体绩效的提升，形成“高绩效的团队”，以更好的实现企业战略目标。
第一十八条公开原则：考核过程公开并制度化、程序化。
第一十九条公平原则：公司所有员工一律平等，都是被考核人。
第二十条客观原则：用可衡量的数据和客观标准评价，不带个人主观因素或武断猜想。
第二十一条全员参与原则：考核不是个别主管的事，是公司所有员工共同参与完成的工作。
第二十二条沟通原则：考核人与被考核人对考核的意义、指标、评价标准、考核过程、考核结果进行全面和即时的沟通，以尽可能保证考核工作的公开、公平、客观性。
第二十三条时效性原则：绩效考核反映考核周期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为。
第二十四条绩效目标是公司战略目标的具体化，按部门和阶段进行分解，落实到部门和责任人，并形成部门和个人的绩效目标，以便于管理和实施。
第二十五条绩效目标的实现与否是衡量被考核人关键任务绩效的有效方法。绩效目标的设定提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准。
第二十六条绩效目标设定的smart原则：
s：special具体的、可以理解的，明确员工要做什么或完成什么。
m：measureable可衡量的，员工知道如何衡量自己的工作结果。
a：agreed双方认可的，也可指为行动导向的。
r：realitic可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。
t：timed目标实现有是时间限制的，员工知道应该在什么时间内完成工作。
第二十七条澄清岗位职责或罗列工作内容。即按岗位职责或实际工作情况，将所负责的所有工作罗列出来。这是抽取目标的基础。
第二十八条对各项工作进行分类，分别设定目标：
28.1 例行性目标：指已经规范化的、程式化的工作。这类工作重点在于维持或改良，而不期望特别突出的贡献。
28.2 问题解决型目标：指执行计划或管理活动过程**现的问题。这类工作往往有一定的紧迫性，虽不能提供突出贡献，但如不解决，却可能降低贡献水平。
28.3 达成型目标：一般是上级分解下来的目标，要求达成新的业绩。这是为公司提供突出贡献、同时也是企业阶段性指标体系的主要构成部分。
第二十九条选择kpi：kpi是key performance indicators的英文简写，是绩效目标中最能反映企业业绩的核心指标，即关键绩效指标。
第三十条目标的分解：公司目标、部门目标、岗位目标；年度目标、季度目标、月目标。
第三十一条 kpi的特点：
31.1 kpi是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般指标。
31.2 kpi是基于岗位职责、主要工作内容而不是工作者。
31.3 kpi来自于企业战略目标的分解。如果企业战略重点转移，kpi体系必须予以修正，以反映新的战略重点和战略目标。
31.4 kpi是对绩效中可控部分的衡量。
31.5 kpi是对重点经营活动的衡量，而不是所有操作过程的衡量。
第三十二条 kpi指标的选择标准。
32.1 smart原则。
32.2 紧迫性。
32.3 在工作内容中所占比重。
32.4 与其他工作关联度。
32.5 长期和现实的影响力深度与广度。
32.6 工作的难度。
32.7 指标数量限制：每个岗位一般3－6个，最能引起关注。
第三十三条考核标准是目标是否实现的尺度，在今后一定时间里可产出、可定量测量或定性评价绩效目标结果。
第三十四条对考核标准的影响因素：
34.1 上期目标及实现情况。
34.2 本期与上期比较各项条件的变化。
34.3 公司可投入的资源及效果。
34.4 员工个人动力（期望值、自我效能、前一目标实现的情况）
第三十五条考核标准的设定：
35.1 产出的数量：如销售量、销售额、销售利润。
35.2 投入的成本：如支出的费用、实际费用和预算的对比等。
35.3 产出的质量：错误的百分比和投诉的数量。
35.4 产出的时间：在时限内完成。
第三十六条公司各岗位kpi指标及评价标准：见附件：“kpi指标及评价标准”
第三十七条不在kpi指标内，但岗位职责有具体规定的，或公司会议、其他文件、或口头约定的工作要求、达到的结果等，也是考核的评价标准。
第三十八条公司的绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
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