案例1某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是a公司，按照《合同法》的要求与a公司签订了工程建设合同，并在合同中规定a公司可以将机房工程这样的非主体、
案例1某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是a公司，按照《合同法》的要求与a公司签订了工程建设合同，并在合同中规定a公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司b，b公司将子工程转手给了c公司。 在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现a公司提交的需求规格说明书质量较差，要求a公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求a公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由b公司承建，且b公司经过了建设方的认可，要求追究b公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题1】(6分)
请用以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】(6分)
请用以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？
【问题3】(6分)
在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
【问题4】(7分)
假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？
解析。问题1：项目管理计划及其他辅助计划。
问题2：b公司转包未获得招标人同意，a公司b公司都要承担责任。a公司还负有监控b公司的责任。
问题3】(6分)
对于基线程序的修改未走变更流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会造成版本不一致等问题。
建立配置管理体系，建立ccb，建立详细的变更控制流程；
问题4】(7分)
加强配置管理，建立规范的变更流程；
加强与b公司的沟通，加强对b公司的监控；
对于进度要提前，应对系统分析后采取合理的方法（并行处理、增加资源、赶工）提高进度，同时分析对质量、成本等方面的影响。
使甲方深入参与的项目中，及时提供绩效报告，需求、范围等问题组织评审，以减少返工。
案例2小王参加cmm培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司思经埋负责。
在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。
项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。
为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。
小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过cmm项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了昵？
问题1】(8分)
在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以以内回答。
【问题2】(8分)
如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请以内。
讲述小王应该怎么做。
【问题3】(9分)
项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以左右回答。
问题1 】 从提高软件质量角度而言，项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。
从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。
由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。
问题2】(8分)
1)找一个有问题的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。
2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。
3)对公司员工进行项目管理培训，提高项目管理意识。
4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。
5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题。
6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。
案例3 m集团是a公司多年的客户，a公司已经为其开发了多个信息系统。最近，m 与a公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同m曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与k企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
问题1】(10分)
请不超过，指出张工是如何保证项目成功的？
【问题2】(15分)
请不超过，试结合案例指出项目范围管理的工作要点？
【问题1】首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的wbs。
对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。
在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。
对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。
张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。
【问题2】(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。
案例4小张为a公司it主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
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