信息系统管理调研报告。
一、 现状。
一） 各业务部门信息系统。
各业务系统之间的关系：相互独立，不相集成。
与信息系统职责相关的下属单位：联网公司负责营运管理；信息工程公司负责施工管理。
少部分下属单位有独立的oa系统：宁沪公司、苏通大桥、金融租赁。
发展设想：建立大数据库，进行数据分析和监控桥的安全性能（杨书记）
二） 服务于集团管理的信息系统。
硬件施工、软件编程分两个单位完成。
需求分析：文档，问所有部门，经过调研确认流程。
需求确认表：实施单位。
专家论证：技术。
系统开发： 开发立项：董事会提出。
审批： 编程：
测试：三阶段：第三方单位内部测试、甲方信息中心测试、试运行环境测试。
竞争性谈判→设计单位提出设计方案→公司一把手、分管领导、各部门、招标委员会联合审批→确定执行单位（2023年招投标委员会制定招投标规定）
正式运行三年，才算竣工结束，原计划8月份上线，分管领导不同意。
oa系统：东大智能，设计文件。
材料： 业务流程单——办公系统需求征集 2014.9.18
1、 归口管理：
成立于2023年初的信息中心，职能定位清晰，人员构成：1（科主任）+6（借调人员）
信息中心四方面职能：
1） 控股系统信息化规范建设。
2） 控股公司信息化系统平台建设。
a) **会议系统。
b) 公文流转oa系统：与下属单位的文件流转。
c) 财务、投资、人力资源、营运系统与前两个系统的整合，形成交互平台，实现现有业务系统的信息共享，满足管理的需求。
3） 控股系统业务数据备份以及相关建设。
4） 控股系统核心机房建设：以保障各业务系统的运行。
2、 集团信息化所处的阶段。
规划设计阶段：
1） 系统由甲方（控股公司）规划、把关，确保能够与已有的系统兼容，实施交由第三方完成。
2） **会议系统和oa系统由本部门联合第三方直接进行开发。
3） 开发决策：董事会集体决策，可行性研究：可行（索要资料）
目前**会议系统已使用两年，使用正常；oa系统已经试运行过，系统技术上比较科学，实现全系统的集成； 交互平台是一个集成的平台，但是未正式投入使用。
评价信息化的蓝图：实现各业务、母子公司的集成共享，方向正确。
3、 信息系统的维护。
日常维护：信息中心以及各个业务部门，有相应的制度（索要）
专业维护：第三方。
4、 信息系统安全。
物理隔离已经不够安全，各个业务部门交由第三方设计的系统内部设置不了解。
仅本中心参与设计的**会议系统和oa系统，安全性相对可控。
权限不够，需要通过信息化安全领导小组来实现。
需要制度保证。
三） 子公司信息化现状。
二、 问题。
一） 各业务部门信息系统。
在信息系统集成之前，各自为政。
缺少制度规范？财务、人资有信息系统管理办法，其他没看到。
缺少信息系统开发管理办法。
行业间集成难度大。
不同行业有不同标准，信息化标准不一致增大了行业间集成的难度。
管理软件与业务系统脱节。花费大量精力搬数据，数据准确性无法保证，数据分析与挖掘，决策管理功能。
把信息中心做成控股系统内的信息大平台？无这个能力，只是个小平台。
针对目前的信息化现状，信息中心提出1166工程，根据目前的管理现状，这个提法是基本符合要求的。但由于信息中心人员不到位，其他部门人员参与力度很弱，使得对综合信息化大平台的定位很模糊，需求也不明确。所有人员的积极参与才是信息化设施的根本保证。
所有未来使用系统的人员都是主角，要加大控股公司各部门各层次的参与力度，变“推式”驱动为“拉式”驱动。
二） 服务于集团管理的信息系统。
岗位人员：信息中心人员专业素质不够，人员与岗位设计不匹配。
建设阶段：处于建设期的信息系统存在较多的问题可以理解，但是业务流程在优化完成之前就建设信息系统不妥，目前各部门反映信息系统不成熟。
投入产比低：信息化投资较大，目前未见显著成效，一方面是最终的成果没有出炉目前的效果不符合期望，另一方面信息化推进过程中是否存在问题值得进一步挖掘。尤其是设计到外包商的问题，是否进行了全面的软件需求分析以及建设过程中的监督控制，也未可知。
进展停滞：目前信息化进展似乎停滞，接受外部审计。分管领导不批准使用信息系统。
信息化主力与环境的矛盾：信息中心权限不够，组织架构上还没有一个能够跨部门的领导机构来牵头推进信息化；信息化需要继续投资，但是遭遇外部阻碍和怀疑，停止了投资。面对内部的不给力与外部的怀疑，信息化何时重新上路？
相关制度建设不全面。
三、 建议。
一） 各业务部门信息系统。
1． 目前是分散管理（陈总认为是务实的做法），能否有统一的科研管理办法？可能的障碍是难以执行。结合培训、考核来落实？
信息管理部门与应用部门的关系问题。
1、 明确信息管理部门与应用部门的关系对于项目的成功至关重要。企业信息管理部门与应用部门的关系会随着企业所处的信息化阶段的变化而变化。在信息化的初级阶段，企业的信息化主要是通过信息管理部门引导，所以这一阶段信息管理部门主导信息化的进程，有时甚至可以强制应用部门来使用信息系统。
当企业的信息化发展到一定程度，应用部门的需求会非常旺盛，此时的信息管理部门需要引导和控制需求，应用部门的需求会非常旺盛，此时的信息管理部门需要引导和控制需求，信息管理部门的角色就要转变为变革的控制者。当信息化发展到成熟阶段，应用部门也会变得成熟，此时的信息管理部门需要做的主要是技术支持。
2、 信息化建设中注意以下问题：统筹规划，稳定推进，分步实施；定位准确，沟通充分，需求明确；流程优化；动态跟踪，稳中求成果。
3、 统一领导，统一规范，统筹考虑，优化流程，逐级规划，分步实施。
统筹规划：系统整体策划、控股系统现状调查、管理诊断以及未来管理竞争力水平定位，先进的管理模式和严格的规范制度作为前提条件，对落后的管理和业务运作进行信息化，结果只会适得其反。
信息中心的职责：
制度建设：信息系统开发规范管理办法，信息系统运维管理办法。
信息化推进：信息系统建设管理，监督。
信息系统维护，其他部门信息化建设指导，硬件管理。
信息化建设风险管理。
信息化建设风险包括在项目开发过程中遇到的预算、进度、组织协调、需求变化、功能缺失、技术选择和质量要求等方面的问题，这些问题的存在会影响项目的进度，增加项目的成本，使信息化项目达不到预期目标，甚至流产。信息化建设风险管理就是对项目的风险因素进行**、分析、评估、控制和管理，最大限度保证项目得以成功。
问题：缺乏总体规范，需求不完整；
流程没有进行优化，不利于操作；
设计开发人员或应用软件系统选择不当；
使用者沟通不畅，配合协调不到位；
外部环境和管理组织的不断变革，要求信息化项目适应其需求，因而系统永远处于修改之中；
风险主要存在于控股公司的需求定位、各部门的配合程度以及环境风险。需要加强各部门、各专业的沟通，提高部门对信息化建设的认知程度和参与程度，最大程度降低项目风险。
建议：1、 信息化项目的实施和应用，是企业实施管理变革、实现管理创新、增强企业核心竞争力的过程，必须取得控股公司管理层，特别是企业最高领导的首肯。
2、 信息化项目实施前，做好整体规划工作，进行可行性分析，并制定严格的实施方案。
3、 信息化项目实施中，要严格按照信息化项目的管理程序，选择好信息化项目开发商或产品，引入信息化项目的招投标制，信息化项目的监理制，确保项目的效率和效果。
4、 在信息化项目开展前和实施过程中，要重视进行风险评估，找出影响项目成功的主要因素，实施控制策略，不断修正偏差，使项目沿着预期的方向开展。
5、 信息化项目的应用阶段，重视对系统的维护和升级工作。
6、 建立相应的信息管理部门，加强信息化建设管理工作，注意培养系统开发、维护和使用人才。
二） 服务于集团管理的信息系统。
信息系统的规划设计阶段：
1. 业务流程方面需要完善才能使其具有推广使用的价值，征求各部门意见，做好用户需求分析。
2. 信息系**略规划应当与企业业务目标保持一致。信息系统使用部门应该参与信息系**略规划、重要信息系统政策等的制定。
3. 开发需要遵循：因地制宜原则、成本效益原则、理念（员工参与和使用）与技术并重原则。
4. 开发单位：沟通，开发需求和关键控制点，加强开发全过程的跟踪管理。
5. 上线计划，新旧系统转换方案。
6. 健全相关制度、流程。
人才队伍建设。
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