项目管理历史简介。
想象一下：你公司的一个重要客户委托你完成一项复杂的全球性市场研究，以作为全球拓展战略的基础。或者你将负责一项产品的开发，该产品将会决定你们公司是否有上市的能力。
或者你负责处理你们公司与另外一家公司的合并。在进一步想象一下，在上述这些情景中，你接受的预算很紧，进度安排很精确。这样，你就参与了项目---并且，是项目管理。
你必须得根据进度表和预算来完成交付物，通常情况下，进度安排得是非常紧，预算也是固定的。
因为项目管理的重点是特定的结果（交付物）、时间和（进度表），资源（资金，人员等），故有一系列的技术和过程来帮助人们有效地管理这些方面。本模块将向各位介绍这些技术和过程。
项目管理的起源。
弗雷德里克。泰勒（1856-1915）是第一个科学地研究”工作”的人，并且也是第一个考虑流程设计的人。直到二十世纪五十年代初期，许多项目管理方法才汇集成一套一系统：
这样极为复杂的努力主要是因为美画国防部为了开发北极星导弹。包括享利。甘特为管理军队的后勤而创建的甘特图在内，这些方法对如何管理专家进行工作的交接、如何管理进度表等方面所牵涉到的错综复杂的事物而方刺至关重要的。
可喜爱靉毫不夸张地说，处于这些努力的中心位置的是项目的”作战室”，赫然陈列着巨大的计划评审（pert）图。
紧随着军队步伐的是汽车行业和电影行业，以及私营的和公用的工程组织。所有的行业和组织都需要创造独一无二的结果，他们发现项目管理技术帮助跨职能的团队定义/管理和执行那些为了达到这些目标而需进行的工作。早期采取项目管理的实践者除了运用诸如直方图和网络图这类的技术外，还运用了项目生命周期的概念，并在生成更为复杂的工作任务分析表(工作任务分析表：
work breakdown structure)时，吸收了这种概念。工作任务分析表综合确定了为了达到某个目标而需完成的单项任务。
最近，随着新的项目管理方法（如：如何创建跨职能的进度表、管理共享的资源、调节项目组合）涌现，个人电脑的广泛使用以及项目管理软件工具的复杂程度和有效性的增加，解决不同项目问题的方**的有效性也随之增强。
项目的日益重要性。
然而我们所考查的不仅仅是项目管理有效性的改善。其他的力量结合在一起也使得对这些方法的使用猛增。管理和降低产品周期的竞争压力在剧增，正如很多市场的全球化也在增加，人们日益认识到项目是组织和战略目标和不同职能部门完成的战术性实工作之间的关键纽带。
因此，象计算机制造业、咨询服务业、医药行业、复印业和自然管理业这些不同的行业都积极地实施项目管理。这些行业以及其他的知业将项目管理作为一种创建未来的方式，因为可以更好地理争顾客的需求和满足需求的解决方案。另外，项目管理对公司底线利润也有很强的影响。
一项国际研究发现“当公司对开发前期的重视程度增加后，新产品商业化取得成功的可预见性的比例可增加2倍。”当开发前期活动增加（主要是指项目定义和规划），产品成功的几率也会增加。一引起区分成功和失败的关键因素有：
“赢家在开发前期活动上所花费的资源是输家的两倍以上”
71%的新产品开发受到耽搁，是由于对顾客需求的定义和理解不足。
改变产品的需求比其他任何原因更易造成产品开发中更多的延误。
项目管理也会影响底线利润，因为它有助于跨部职能团队更聪明地工作。项目管理抛开公司的组织结构，提供了有效的基础设施来定义，计划和管理项目工作，使用权得团队更好地利用成员的个人优势。在专业化的职能环境下或者是高度矩阵型的环境下，项目管理尤其有用，因为它根据明确定义的项目合作和贡献业务活动来进行专业分配，并阐明了模糊不清的角色和职责。
因此，正如某个作者所评论的，“团队成员获益于为项目规划/任务的估计和识别提高机会（如本应多花或者少花些时间的业务活动）而编制的总结数据。数据为小组的开发流程提供了量化的理解，并且也提供了监控流程的一种方法。很多团队成员将他们认为应花费的时间的领域进行比较，受到了许多启迪。
”（wiergers,1994）。
同样，“成功的公司已掌握了将人的意愿力与组织融合在一起的艺术。但组织生命力的关键是他们一流的选择、指导并完成开发项目的能力，这些开发项目是企业复兴和变更的基石。那些可以持续重复这种过程的公司如同发现了制造商的永动机。
”（bowen, clark,holloway&wheelwright,1994,p14）.
另外再举一个例子说这方面的影响。集成项目系统进行了两项研究（未公布），一名计算机制造商通过为重复的项目创建了一个项目计划的模板，在项目管理中获得了500%的投资回报率。另外一家公司在早期开掉了一个有问题的项目，估计的投资回报率达900%。
实施项目管理而带来的投资回报率看起来是很重要的。
项目管理过程综述。
项目管理是一门正式和管理学科，运用系统的、可重复的以及规模可变化的过程来计划项目和执行项目。我们可以这样定义项目：
在特定的起始时间和结束时间内、用特定的资源分配，产生确定的结果的一套独特的业务活动。
因为项目受到其结果、时间和资源的限制，我们通常需要在这三个因素（或者项目“因素”）之间作出权衡。因此，项目管理是每个参数产生大量的、系统的数据的这第一个过程，以保证在参数之间作出权衡的决定更有效。因此，项目管理过程是一系列的步骤，通常由“项目管理过程模型”来表示。
我们在哈佛商学院使用的项目管理的模型见图-1。模型由三套总体活动组成（项目定义和组织，项目规划以及项目的追踪和管理）。每套总体活动又由一系列用于定义/计划和管理项目的步聚组成。
1． 项目的定义和组织。
一个项目的成功通常取决于其目标和清晰性以及团队成员从事项目活动的协调性。我们因此可以假设，为了有效地完成项目，我们需要知道目标、需要知道为了完成目标而作为一个团队来工作的人员以及了解他们将会台何工作。但是设立该假设是有很多原因的。
虽然所有的行业都同意在项目开始前定义项目的目标和组织是至关重要的，但很多项目的失败就在于所界定的项目期望结果存在问题，并且对需完成项目的组织和步骤也了解也了解不足。因此失败的项目的比例是令人瞠目的。人们令人沮丧，频繁地完成的是“错误”的项目，最好地情况表现为结果不尽人意，最差的情况则是完全地浪费了时间和资源。
在大多数项目环境中，分工不明，会议无成效、沟通不畅和人际冲突司空见惯。因此，即使花较短的时间来明确地定义和组织项目也能带来很好的效益。关键的步骤有：
确立项目组织，定义项目参数，计划项目框架以及汇集项目定认文档。这些步骤定义了项目的“谁”、“什么”、“如何”。在接下来的几节里，我们将更详细地论述这一点。
2． 项目规划。
项目的主要冲突**在于项目应在“什么时候”完成和缩短该时间所牵涉的风险之一间的紧张关系。项目组以外的管理者总是一直对该项目的进度要求非常苛严，但项目组成员则会意识到这样做的困难。针对这一矛盾的解决方法是制定可信的项目计划。
可信的项目计划是基于可靠的，系统的过程之上，高层管理者可以了解和信任进度表。并就项目的权衡作出更好的管理决策。因此，由于既拥有一个可信的进度表又有风险管理计划，与客户紧密合作的咨询公司在得知其可能会错过公司一个关键的日期时，能够系统地缩小其企业再造范围。
该录活性不仅对于某一工作很重要，还挽救了公司与客户之间的关系。
相反地，根据猜测、自上而下的压力或者没有考虑风险而制订的不可信的以及无法**的进度表，会造成财务上的灾难。在某一家公司，一项未精密考虑的进度表使得一项新产品在未成熟时就宣布了。因此，造成老产品的购买在新产品推出之前18个月就枯竭了。
结果是什么？公司在宣布新产品之前的市场份额是第一的，然后却持续10个季度的亏损，市场份额降为第三位。
系统的规划过程给决策制订者提供了具体的数据，使得高层管理人员的决策制订的更加有效。项目规划中的关键步骤包括：编制工作任务分析表，编制进度表，分析资源以及编制风险管理计划。
这些步骤帮助项目经理和项目给确定为了完成项目的目标而需完成的任务、每项任务需要花费的时间，任务的最优顺序，项目会进行多长，资源将如何影响进度表，以及项目牵涉到哪些主要风险。因此，项目组的所有成员不仅仅知道他们自己所从事的项目方面的工作，也知道他们的小组同伴们的任务和进度。在接下来的几节里，我们将更详细地论述这一点。
3． 项目的跟踪和管理。
根据计划管理”看起来是个非常简单的概念。但是，大多数情况下，一旦做完了计划（如果作了计划），项目管理通常就会停止了，因为“完成工作”的推动力占了主导。项目本身的动力占了主导。
团队成员觉得于管理无形的过程式相比，更容易完成产生有形结果的具体任务。但是，不对项目进行跟踪，项目经理和团队本身会失去收集关键项目数据并即时采取关系到成功的举措的机会。这种情况通常的结果是降低了团队控制项目的能力，因此间接地削弱了他们的权威和地位。
相反，通常被项目管理人士认为是“额外工作”的项目跟踪和管理，实际上给项目管理人员和团队成员提供了更多的控制，因此提高了权威和地位，从而增涨了士气。
另外，一旦有了可信的计划，项目组不仅有了提供效率的工具，团队成员也有了与原先的期望相比，系统地跟踪和管理他们所从事的工作的方式---因此更会提高项目的效率。这样，我们就有可能非常精确地知道在某个项目中，哪些工作已经完成了，为了完成目标仍需完成哪些计划的工作，以及需要采取哪些行动来应对项目工作的自然动态，并且是不需要发生多少烦琐的间接费用就可以完成的。这些方面之所以成为可能是由于过程的跟踪和管理给项目经理和团队提供了高度具体的数据，因此能够在项目工作中高度集中地、间断地干预。
项目跟踪和管理的主要步骤有：状态搜集和结束项目。这些步骤使得项目经理将重点放在必要时调整项目工作所需的信息上，并使主要参与人员了解过程，利用从一个项目学习到知识来改善下一个项目的业绩。
这些步骤将在接下来的几节里详细论述。
关键流程点。
图1中的过程模型虽然是按线性陈述的，但应循环地来考虑：即应反复多次并自多检测。比如说，在“编制进度表”这一步骤完成的进度超过了在“参数定义”阶段的目标进度。
同样，“编制进度表”步骤中的任务顺序明细通常突出了一些省略的任务，造成重新回到步骤“编制工作任务分析表”。过程模型自然地检查计划，并提倡进一步完善，造成其可靠性和可信性也相应地增加。
我们现在来完整地描述模型中的每一节，分析一下其特性和活动。
项目规划和管理。
1. 项目的定义和组织。
1.1 确定项目组织。
对于任何一个项目而言，知道谁将做些什么事是非常关键的。确定项目组织这一步骤的目的就是保证清楚地了解所有的角色和职责，对项目组的所有成员加以确认并使之忠于项目工作。尤其是，该步骤保证确立了领导者（项目经理），并明确他或者她的权威和职责。
确定项目组织的关键问题。
谁是项目经理？
项目经理的职责是什么？
在哪些领域项目经理有决策权？
是否就项目经理的职责和权威达成一致意见？是否已记录下来并且发放给了项目组？
项目组成员有谁？
每名项目组成员的专长是什么？
是否已认同了所有为项目工作的人？
项目管理反思汇报材料
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