施工总体进度计划及保障措施

工程中标后，我单位将按施工总承包模式，本着科学管理、高效精干、结构合理的原则，选配具有同类工程施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成工程施工总承包项目部，通过构建各项保证体系，完善科学的项目管理制度，明确安全、质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，确保整个工程的实施处于有效管理之下，实现对发包人的承诺。现场组织管理机构图详见图2.1。

图2.1 现场组织管理机构图。

本工程项目管理机构人员的配置主要由项目部领导层、部门领导层和部门管理人员三部分组成，人员配备也根据上述部分进行配备，鉴于现场施工面积较大、专业施工队伍多，总承包工程项目管理机构人员配备见表2.2。

表2.2 项目管理机构人员配备表。

1 项目主要管理人员职责。

项目主要管理人员职责2.3-1。

2 部门职责。

针对本工程比较复杂，项目管理交叉多，项目管理部门设置了技术管理部、深化设计部、质量管理部、安全环保部、工程管理部、合约商务部、财务资金部、物资管理部等八大部门。项目管理部门职责见表6.3-2。

表6.3-2 项目管理部门职责。

现场组织管理机构，即项目经理部，由企业总部在尊重发包方要求的前提下，针对工程的规模、特点等具体情况抽调适当人选组成，派驻施工现场，专门负责本工程的施工组织和实施。企业在组建项目经理部时除注重执业资格和具备同类工程施工管理经历和业绩外，还注重主要管理人员的特长与工程的特点相适应。

项目经理部由企业总部直接领导，不是独立的法人，而是根据企业授权代表企业总部组织工程的实施。每一个项目经理部都是针对一个特定的工程成立，当完成全部合约内容后便宣告解体，其人员重新归由单位统一调配。

项目经理部实行项目经理负责制，不搞承包制。企业总部有一整套包括工期、质量、安全等指标在内的绩效考核制度和激励制度，对项目经理和项目经理部其他成员进行动态考核，不胜任或不合格人员随时进行撤换。

1 总部服务控制。

企业总部各部门配置齐全的高素质的技术和管理专业人才为工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。

2 项目授权管理。

企业对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为企业法定代表人在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策和对于发包人的承诺。

3 专业施工保障。

企业按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行。重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。

4 社会协力合作。

充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些具备资质的建筑企业、设计单位、科研单位、物资**单位、专业施工单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使工期、质量、成本、安全等始终处于总承包单位控制之中，达到工程建设的最优化目标。

以整个工程为对象、以服务发包人为目的，对工程全过程及参与施工的所有单位实施的工程管理；在时间上涵盖了从建设项目开工、施工、竣工到交付使用，直至回访、保修的全过程，每个分包单位都必须按如下要求配置。具体要求见表2.5所述。

表2.5 分包单位组织管理机构配备要求。

质量等级：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求（合格）。

质量奖项：确保“北京市结构长城杯金奖”。

总工期为392日历天，比招标文件要求提前10天，计划开工日期为2023年9月20日，2023年12月31日前主体结构封顶，2023年10月16日竣工备案。实际开工日期以监理人发出的开工通知中载明的开工日期为准。本工程关键节点工期目标见表2.

6.2-1。

表2.6.2-1 关键节点工期目标。

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