赴重庆学习情况报告。
为了拓宽视野，学习借鉴先进经验，推动我厂管理手段和生产技术方式方法的快速更新，全面提升管理水平， 月日— 日，由厂长带队，各车间、科室副科级以上12人组成的学习考察团，赴重庆。。。和。。。进行了学习考察。
我作为考察团的一员，重点对经营管理工作进行了认真学习，现就本次外出学习的所见所闻与大家共同分享。
一、 生产经营基本情况：
。：年生产能力150万吨，属高硫矿井选煤厂，其产成品为末精煤、混合煤和硫金沙。精煤产率60%左右，主要面向社会销售，现内部收购**为1400元/吨；煤泥、末矸等其它产品为混合煤成分，全部用作内部电厂使用，内部收购**为120元/吨。
年销售收入达到15亿至20亿元，年创效益2亿左右，生产成本27元/吨。入选原煤。
。。。是由电力部门投资建设的，以降低硫分为目的洗选动力煤的选煤厂，是重庆电厂的配套工程，入选原煤硫分高达6%。年设计生产能力105万吨，现在年生产150万吨左右。
生产成本32元/吨。入选原煤。
二、生产经营主要做法：
1、两个。。。都实行了指标承包方式，落实目标成本管理责任制。把各种可控的成本均纳入了各二级部门管理，实施“分管领导主管，车间（科室）负责”的目标成本管理责任制，成本控制情况直接来衡量和评价一个单位、部门年度工作的成效如何，与单位领导及员工工资进行挂钩。
2、专项资金、技改和大修材料费，由车间申请，相关部门认定，分管领导审核，厂长审批。
3、严格管理费用的管理。。。对管理费用实行等额包干，包括（差旅费、办公用品费、座机通话费、通信费、计算机消耗、印刷费、招待费），厂部将费用下达到各部门进行控制使用。科室及车间使用小车的，按每天100元计算，由厂办填写通知单按月统计租车费用交企管科，企管科对各部门进行管理费用考核。
上述计划内的费用，必须先经过主管领导同意后才能发生。
4、内部核算管理体系健全。实行了厂级、车间、班组**核算体系，对实行全面的成本管理起到了积极的作用。
5、实施专项工程管理办法。如基建费用下达给各车间，由车间负责所管区域的基建维修费用。厂区公共区域的基建维修费下达给后勤副厂长，1万元以上大额的厂区公共区域及基建维修由分管厂长向厂长提出，按专项的程序办理。
6、在成本考核上。。。的做法是：一是实行成本指标超支负连带责任管理。
如洗煤车间任意一项成本指标未完成，洗煤车间10%的目标成本结构工资将被沉淀，在入洗原料煤成本完成的情况下，有一个车间未完成成本，连带洗煤科工资总额的2%，直到否决完10%为止。实行按月考核，加强车间考核的及时性；二是全年车间成本超支额大于车间的成本工资，否决全部的成本工资。车间成本超支额小于成本工资，成本超支多少则否决多少成本工资；三是材料消耗奖惩（半年结算一次）。
车间材料按40%奖惩，配件按20%奖惩。科室材料按10%奖惩。基建科、水电队材料按100%奖惩。
7、较为完善的内部分配机制和激励机制。
第一，车间操作层的工资分配权下放到各车间，车间要按工分或工时向员工结算工资。车间必须完善考评体系，工分或工时不但要与工作量挂钩，还要与工作质量挂钩；
第二，各车间对工时及工分的评定办法要具体、透明、公开，加强审查和审核。
第三，对车间操作岗，所有的车间要把结算的工资总额全部与工时、工分挂钩，取消固定收入，体现多劳多得，不劳不得。
第四，车间管理层和机关人员执行岗位职务、职称工资制度。
8、工资管理。
1）工资分配模式。
一是对生产车间实行吨煤工资单价（管理层单独核算工资单价，单独结算）；
二是对生活后勤实行承包工资制（按吨煤单价测算）；
同时，为调动车间的积极性，采取三种激励机制：
一是实施新增因素工资结算制。主要是对其车间职责范围外的工作发生的工时费用，按新增因素处理。是否作为新增因素必须严格界定，严格审批程序。
凡新增因素工时费由车间申报，分管领导审核，厂长审批。其费用以劳务费用的形式支付。
二是对车间实行单项补贴机制。单项补贴=单项补贴单价（单独测算）×挂钩产量。单项补贴主要用于安全压力大、经济影响大的关键重要岗位，定额补贴到车间。
实行月考核（由劳工科制定对车间的考核办法），当月一票否决，年终累计结算的管理办法。单项补贴的15%给车间管理层。各车间必须要制定管理、分配、考核办法，加大对这些岗位和管理层的考核和处罚力度；
三是对部分车间、科室实行延时工资制。延时工资=超产量×延时单价（单独测算）。
2）在生产车间和机关实行6：1：2：1的结构工资制。即60%的基础工资，10%的成本工资，20%的安全工资，10%的质量标准化工资。
3）车间吨煤工资单价=岗位工资+加班工资+成本工资+效益工资。
4）车间使用的劳务工，其费用按照定额测算到各车间，费用由各车间审核，经厂审批后，以劳务费的形式支付。
5、工资结算的考核。
将各单位工资总额按6:1:2:
1的比例形成结构工资，即：基础工资占总额的60%，成本占10%，安全占20%，质量标准化占10%，按规定进行考核后发放。其中成本由财务科考核，安全和质量标准化由安监科考核，工作效果由行办考核。
各职能部门每月将考核结果书面报劳工科，由劳工科从第二步结算中直接从各单位工资总额中扣除后，才是各单位结算的应发工资额。
二、几点体会。
通过对。。。和。。。的学习考察，我有以下几点体会：
一）转变观念是搞好内部管理的前提。。。分管技术的李厂长和。。。的厂领导在给我们介绍情况时，强调得最多的就是转变观念。
他们讲：观念的转变是搞好内部管理的前提，再多再好的制度，终归需要人去执行，如果观念未得到根本转变，在思想上不能够统一，既使强制推行也会中途夭折。因此，他们每推出一项技术专利及管理举措前，都加强宣传，首先从厂领导、中层管理人员起带头转变观念，凡要求员工做到的，他们首先做到。
二）严管重罚，加大制度的执行力是推动各项工作健康发展的保证。通过学习考察，我感受最深的就是这两个厂在抓安全工作上，执行规章制度的力度非常大，而且他们不是就安全而抓安全，而是把抓安全工作上升到了作为提高企业综合管理水平的高度来认识。我厂和他们一样也制定了不少的规章制度，但在处罚力度和执行力度上却存在很大的差距。
在。。。处罚的起点就是300元，由于罚款而影响收入全年高达几千元，这就使得员工不敢违反规章制度，也违反不起。在制度的执行力上，不论是厂领导，还是普通员工，谁违反了规章制度，均一视同仁，由安监科负责按照规章制度处理，不讲任何理由，既是处罚错了也必须执行。
安监科只对厂长负责，具有绝对的权威性。如该厂工程部的王新成因签了一份工程合同，验收时出了点问题，按规定被罚款800元。当然，他们这种严管重罚的机制，能够达到现在这种水平，也不是一朝一夕就办到的，也经历了一个循序渐进的过程。
但他们的实践表明：只要重视，持之一恒地抓下去，就一定能够得到员工的理解和支持，并自觉遵守。
三）严格经营目标管理，量化细化指标，保证了经营活动的质量。
这两个选煤厂与我厂经营管理上，总的思路上是相同的，但在具体做法上有一些独特的管理方式，值得我厂学习和借鉴。
一是每年年初下达经营计划的项目比较细，将诸如材料、电力、修理、工资、差旅费、办公用品费、计算机耗材费、铅印费、通信费、报刊杂志费、科技书籍费、政工书籍费、小车日常维修费、**汽车维修费、**座机费及话费、招待费（厂内）、等凡是能量化细化的指标全部进行分解落实到各车间和职能部门，尽量做到微观管理，压力纵深传递；
二是实行的成本指标超支负连带责任管理。洗煤成本指标完成情况按月考核，完成情况与车间管理人员、相关科室进行挂钩，成本完成占工资总额的10%，这样有利于调动管理人员想方设法降低成本的积极性。
三是在资金管理上，最突出的特点就是实行搭账制度。即：先有计划再进行支付，这样有利于厂根据经营状况以收定支，用好用活资金，进行成本科学管理。
四是内部层次管理非常明确，各司其职，各负其责。考核力度也比我厂大。
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