讲师：杨少龙。
时间：2023年12月10日。
地点：青岛市北区老年活动中心5楼会议室。
市场不好时，方显英雄本色。
集中优势兵力打歼灭战，打垮竞争对手。
科技促进教育，教育培养人才，人才发展经济，良性循环。
国家间竞争是大企业间的竞争。
比技术创新重要的是管理创新，比管理创新重要的是思想创新。
狼文化落地的四**宝：
1、员工持股制度；
华为永不上市，不让雷锋吃亏。任正非持股1.42%，其余分为骨干员工。
分配模式：1）利润分红制；
2）mbo股权锁定制；
3）虚拟期权制；
4）净资产制。
2、末位淘汰制（每季度淘汰率5%）；
1）导师制。
文化导师+业务导师，员工淘汰，导师淘汰。
2）荣誉部。
3）与身处逆境的员工座谈制。
拟淘汰员工可申辩，对质。
3、公平、公正、公开的奖惩原则；
1）个人绩效承诺书；
2）公示制；
3）**阵地：总裁投诉信箱、《华为人报》、《管理优化报》
4、明确为谁而战。
1）《新教伦理与资本主义精神》；
2）信仰的缺乏是近代中国落后的根本原因；
3）“孝悌”是维系中华五千年文化的核心；
市场部：狭路相逢勇者胜；
研发部：“床垫文化”；
斗牛文化”：不怕有差距，就怕不争气；
牺牲精神”：唯有牺牲多壮志，敢去欧洲挣美元；
一、用人机制。
1、胸怀大志，一贫如洗；
2、务实精神（错误与挫折是宝贵财富）；
3、品德大于才干（不自私，无私才能无畏）；
二、学习机制。
华为居里夫人路”，以科技伟人命名道路，持续宣贯；
学习型组织。向美国hay学习人力资源体系，向英国国家职业资格委员会学习职业资格体系；向埃森哲学习市场营销体系。
三、自我批判。
设立自我批判指导委员会。
从泥坑中站起来的是圣人”
因错误导致的各项无谓的费用支出，镶入镜框作为礼物送给当事人；
只有强者才能自我批判，只有自我批判才能成为强者”；
治大国如烹小鲜”
四、职业化。
同一时间做同样的事，整齐划一，工作效率高；
蜜蜂”ipe：建立以客户为导向的企业文化。
98年ibm给华为的诊断：
1、缺乏明确、前瞻的客户需求关注；
2、反复无用功，浪费资源，造成高成本；
3、无跨部门的结构化流程，各部门内部流程完善，但部门间流程无衔接。靠人工**沟通，沟通成本高；
4、各自为政，内耗严重；
5、作业不规范，专业技能不足；
6、依赖英雄，而英雄难以复制；
7、项目计划无效，项目实施混乱，项目版本混乱；
8、采购混乱；
9、生产混乱；
10、库存严重，现金流存在断裂危险。
华为人没有时间将事情一次性做好，而有时间将同一件事情一做再做”
ipd：以过程引导客户消费；
isc管理：订单发布到客户需求反馈，**链集成管理。
四、削足适履。
先僵化、后优化、再固化。
五、建立世界级运营流程。
1、打破部门墙。
1）kpi2）综合平衡积分卡（企业利润取决于短木板，每个自行车铰链同等大小，补齐短板）；
2、狠抓短木板；
采购：按国际惯例，向全球**商招标，选择**商；
3、推行职业化管理。
1）五级双通道。
专业通道：骨干-专家-资深专家。
管理通道：监督者、管理者、领导者。
2）任职资格认证；
3）后备干部资源池；
摆脱对人的依赖，对员工能力的管理是管理的核心竞争力；
4）改造“狼”文化（适用于打市场），打造“千手观音”文化；
六、国际化。
1、以生命为代价；
2、以客户为中心，以奋斗者为本；
成就**于奋斗；在思想上艰苦奋斗；华为从不做广告，“向李小文（中科院院士，遥感专家）学习”
树立远大目标，无论过程多么艰难，决不放弃。
三问：1、华为如何筹集资金？
1）“内部银行”。员工工资可存公司，随时可取，有利息；
2）卖产品线。
2、华为的信息化系统？
使用美国莲花公司的notes系统。
3、导师制。
企业管理的最高境界，就是摆脱对人的依赖。
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