高级项目管理 案例分析答题方法

发布 2021-05-02 00:17:28 阅读 8278

整体(整合)管理。

如何做好整体管理?

1)要有项目启动,需要进行可行性分析;

2)要制定项目章程;

3)建立企业级的项目管理体系和工作规范,做到管理有条不紊;

4)明确可交付物;

5)培训学习项目管理知识,提高管理能力;

6) 做好经验的总结;

7)做好整体管理和项目过程管理;

8)加强变更管理与控制,建立变更流程与体系。

制定项目管理计划过程中常见问题总结。

1)项目组没有参与制定计划;

2)没有制定计划,或者计划内容不周全或不允分;

3)计划没有经过评审和审批就执行;

4)项目已经变更,计划未更新。

计划的编制原则。

1)各干系人的参与; 2)逐步求精。

项目整体管理计划中应包含哪些内容。

1)所使用的项目管理过程。

2)每个特定项目管理过程的实施程度;

3)完成这些项目的工具与技术描述。

4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。

5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。

6)如何执行工作来完成项目目标。

7) 如何监督和控制变更。

8)如何实施配置管理。

9)如何维护项目精效基线的完整性。

10)与项目干系人进行沟通的要求和技术。

11) 为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目,要包括所定义阶段是如何划分的。

12)为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理。

变更流程。1) 提出或接受变更请求;2) 对变更的初审;3) 对变更方案的论证;

4) ccb审查;5) 发出通知并组织实施变更;6) 变更实施的监控;

7) 变更效果的评估;8) 识别变更后项目是否重回正轨。

范围管理。常见的范围管理问题。

1)没有制定和实施范围管理计划。

2)需求没有进行正式的评审和客户的确认。

3)没有按照变更流程处理变更请求。

4)变更请求没有形成书面的记录就进行了变更。

5)pm决定系统是否修改,而没有走ccb评审决定。

常用应对措施。

1)制定并实施项目范围管理计划。

2)组织公司用户对需求进行评审,对范围进行确认。

3)严格按照变更流程处理用户对系统的修改要求。

4)加强后续的范围控制工作。

5)对项目范围进行清晰定义,并根据定义对工作作进行分解,制订wbs

6)对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握。

7) 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认。

8) 进行沟通管理,协调多个项目干系人之问的矛盾。

前期的需求不明确即开工,而导致项目失败,可能的原因。

1)开发合同中没有明确系统的需求,没有进行范围定义(万金油)

2)对需求变更没有规范管理,变更没有依据(万金油)

因为范围不明确即开工,变更混乱,导致甲乙双方丧失信心,项目失败,此时,项目经理应该怎么办。

1)确定项目的需求。

2)定义规划项目的范围。

3)实施有效的范围管理。

4)进行范围的变更控制管理。

5)进行范围核实。

项目范围变化将导致哪些类型的项目变更。

1)成本变更;2)进度变更;3)质量标准变更;4)合同变更。

5)整体变更;6)质量变更;7)人力资源变更;8)可能的采购变化。

9)出现新的风险等等。

范围变更控制的要点有哪些。

1)确定范围变是否已经发生;

2)对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可;

3)当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。

进度管理。常见进度管理问题。

1)进度计划没有充分考虑新人经验不足和节假日的风险,导致预留时间不足。

2)没在进度计划之前估算人力资源成本,导致人力不足。

3)新人没有培训就直接上岗。

4)发现项目可能延期之后,没有更新进度计划并与客户和领导沟通。

5)项目发生事实上的延期后,没有按照变更控制流程处理。

6)进度压缩方式不合理,盲目采取赶工的方式,特别是在节假日加工。

7)团队管理不到位,没有管理好项目团队的内外冲突。

进度压缩的方法。

1) 在控制成本的情况下赶工,投入更多的资源或增加工作时间,以缩短关键活动工期;

2) 在控制风险的情况下快速跟进,并行施工,以缩短关键路径的长度;

3) 使用高素质人员或者经验更丰富的人员;

4) 减少活动范围或降低活动标准(必须得到甲方同意);

5) 改进方法或技术提高生产效率;

6) 加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期。

进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法。

1)团队成员没有及早参与,需求分析耗时长,要早期参与进项目。

2)经验不足,进度计划制定不准,采取有效的历时估算方法和网络计划技术,制定进度计划。

3)考虑项目期间特定时期会对进度产生影响。

4)增加人手,聘请更有经验的人员,或找兼职人员。

5)加班。6)并行工作。

7)重新估算后面的工期。

8)加强沟通,减少变更。

9)加强控制,避免返工。

10)外包。

11)加强沟通,先完成关键需求。

12)增加资源有时可能压缩工期有时不能。

13)关注关键路径,在关键路径上加资源,有效果。

14)关注里程碑。

15)加强进度与成本、风险、质量等协调。

资源平衡与资源平滑的区别。

资源平衡:改变关键路线,最大限度优化资源。

资源平滑:不改变关键路线,但无法实现所有资源优化。

成本管理。成本失控的原因主要有。

1) 对项目认识不足;2) 组织制度不健全;3) 方法问题;

4) 技术制约;5) 需求管理不当。

成本控制的主要工作内容。

1)对造成成本基准变更的因素施加影响。

2)确保变更请求获得同意。

3)当变更发生时,管理这些实际的变更。

4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金。

5)监督成本执行,找出与成本基准的偏差。

6)准确记录所有的成本基准的偏差。

7)防止错误的不恰当或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中。

8)就审定的变更,通知项目干系人。

9)采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

质量管理。质量管理可能问题。

1)没有制定可行的质量管理计划并积极实施;

2)没有全面的质量管理进度情况报告;

3)沟通方式单一或不全面,容易误导用户,导致用户不必要的担心;

4)质量保证过程缺乏qa的参与;

5)质量控制环节缺失,例如评审和测试;

6)测试方法不充分。

作为项目经理,你应该如何处理“质量可能存在的问题”

1)制定质量管理计划;

2)执行质量保证计划;

3)调配相关资源(如人、财、物等)加强后续质量保证工作;

4)加强后期质量控制和测试;

5)提前加强产品交付后的客户服务和维护工作;

6)加强沟通;

提高信息系统项目质量措施。

1)有力领导;2)建立组织级项目管理体系;3)建立组织级质量管理体系;

4)建立激励制度;5)理解质量成本;6)提高项目质量。

质量管理的8项原则。

1) 以客户为中心;2) 全员参与;3) 领导作用;4) 过程方法;5) 持续改进;

5) 管理的系统方法;7) 基于事实的决策方法;8) 与供方互利的关系。

人力资源管理。

人力资源可能问题(临时提拔为子项目经理并兼任原工作)

1)缺乏足够的项目管理能力和经验;

2)兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼;

3)没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理;

4)新人缺乏培训和过程的跟踪和监控;

5)没有进行良好的冲突管理。

应对措施。1)事先制定岗位的要求、职责和选人的标准,并选择合适的人选;

2)对工作进行全面估算,如有人负荷过重,需找人代替,解决负载平衡问题;

3)事先沟通并对相应人员明确要求,明确角色的轻重缓急,促使尽快转换角色;

4)上级应该注意平时对人员的培养和监控;

5)对项目队进行有效的冲突管理。

团队组建常见问题。

1)招募不到合适的项目成员;

2)团队的组**员尽管富有才华,但却很难合作;

3)团队气氛不积极,造成项目团队成员的士气低落;

4)项目团队的任务和职责分配不清楚;

5)人员流动过于频繁。

应对措施。1)建立稳定的人力资源获取和培养机制。

2)在项目早期,进行项目的整体人力资源规划,明确岗位职责。

3)进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围;据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效,及时予以调整和改进,提升项目整体绩效。

冲突的特点及处理办法。

冲突的特点:

1)冲突是自然的, 要找出一个解决办法;

2)冲突是一个团队问题, 不是某个人的问题;

3)应公开处理冲突;

4)冲突的解决聚焦问题而不是人身攻击;

5)冲突的解决聚焦在现在而不是过去。

冲突处理方法:

1)撤退/回避。

2)缓和/包容。

3)妥协/调解。

4)强迫/命令。

5)合作/解决问题。

配置管理。配置管理的主要活动。

1) 制定配置管理计划;2) 配置标识;3) 配置控制;

4) 配置状态报告;5) 配置审计;6) 发布管理和交付。

配置管理常见的问题。

1)没有制定配置管理计划。

2)配置库只在名称上进行了区分,并没有做好实际的分类管理。

3)对配置项的配置格式没有统一规范。

4)没有建立ccb对配置变更进行审批。

5)没有对配置库的变更控制,导致运维人员和系统集**员经常针对同一个配置项进行修改。

6) 配置库增删比较混乱,很多配置项还找不到最后的版本,说明没有做好版本管理,造成版本的丢失。

7)没有对项目成员进行配置管理的培训。

8)没有对配置库的权限设置。

配置审计的功能。

1)防止向用户提交不适合的产品;

2)发现不完善的实现;

3)找出各配置项不匹配或不相容的现象;

4)确认配置项已在所要求的质量控制审核后纳入基线并入库保存;

5)确认记录和文档保持着可追溯性。

合同管理。合同管理合同签订管理可能的问题。

1)没有做好签订合同之前的调查工作,合同签订过于草率。

2)合同没有制定好,缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款。

3)没有采取措施,确保合同签约双方对合同条款的一致理解。

4)合同中缺乏相应的纠纷处理条款。

5)对于签订总价合同的风险认识不足。

合同管理里可能会出现的问题。

1)合同没订好,没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款。

2)甲方没有对需求及其变更进行统一组织和管理。

3)缺乏变更的接收与拒绝准则。

4)项目干系人及其关系分析不到位,范围定义不全面、不准确。

5)甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。

6)缺乏项目全生命周期的范围控制。

7)缺乏客户、用户参与。

8)甲方无法进行跨部门协调。

通用。索赔流程。

1) 承建方发出索赔通知书;2) 承建方提交索赔报告及材料;3) 监理方答复;

4) 监理方认可索赔;5) 承建方提交最终索赔报告。

万金油答题法。

1)看到有由高级或资深程序员转型做项目经理,就回答在信息系统工程中,开发和管理是两条不同的主线,开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好没有站在项目经理的角度管理项目,所以需要给他培训项目经理相关知识或技能。

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信息项目管理师 高级 案例分析要点

案例分析背诵要点。一 合同管理的常见问题 1 没有签订合同或缺少某些条款 2 合同条款约定不明 时间 地点 质量要求 费用等 3 合同执行过程中没有留下相应的记录 4 项目变更中没有相应的进行合同变更 二 项目建议书内容 项目必要性。项目的市场 产品方案或服务的市场 项目建设必需的条件。三 项目管理...