（1）研究范畴：《高级财务管理》基点于多级（个）法人的联合体——企业集团；《企业财务管理》则囿于单一法人制企业。
2）研究层面：《高级财务管理》着眼于一体化的财务战略规划、财务政策指引与基本财务制度规范；《企业财务管理》则着眼于具体财务活动的日常性的技术操作事宜。
3）管理主体：《高级财务管理》的行为主体定位于集团总部最高决策层；《企业财务管理》的行为主体则定位于企业的财务部门。
4）《高级财务管理》研究的不是《企业财务管理》内容之外的一些特殊财务事项，彼此间完全是两个不同的财务管理层面。
企业集团的认识。
企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，各具独立的法人资格及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。
子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。
一、企业集团的本质与特征。
一）企业集团本质与形式的差异。
判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便不过是一种名存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合**而已。
二）多级法人制的企业集团组织形式并未违背民法的基本通则。
单纯从民法角度而言，各层阶成员企业同母公司一样，拥有着彼此平等的法人地位与权利，即体现相互独立的社会化人格。然而，既然是法人的联合体，那么，无论是其中的母公司、子公司抑或其他成员企业，在遵循民法的基本通则，体现各自独立的社会化人格，即强调权利地位“个性”的同时，还必须遵循相关系统──企业集团的“共性”特征，即必须将各自的权利地位纳入集团统一的目标、政策的规范或“秩序”约束之下。可见，企业集团的多级法人制并未违反民法的基本通则，而只是在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权利与地位的整合重组。
这是辩证法的规律的所在。
三）本质意义上的企业集团需具备的基本特征。
1．企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。在上述方面，如果多个法人的联合体能够产生整合协同效应的话，便认为具备了本质意义的企业集团的首要特征，否则也就不过是一个名存实亡的形式；
2．要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”实现协调有序性运行；
3．要使这种统一“规范”为各层阶成员企业自觉而能动地遵循，就必须使所确立的规范既有利于实现集团整体利益最大化目标，同时也有利于实现成员企业个体利益最大化目标，亦即必须能够在尊重各层阶成员企业的平等的社会人格地位，以激发其积极性、创造性与责任感的基础上，将各自的行为纳入集团的统一规范，以谋求资源聚合与管理协同效应的最大化。反过来再借助集团的整体效应，进一步保障与推动各层阶成员企业更好地实现各自的利益目标，从而在整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；
4．为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各层阶成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则；任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业，即便已经进入，也非真正意义上的成员企业。
二、企业集团成功的基础保障。
一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。离开了高效率的管理控制线，产业发展线也就没有了持续的生命力；同样，如果不能以推动产业发展线谋求市场竞争优势为着眼点的话，管理控制便会失去方向与目标，结果必然是低效率的。
具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
三、企业集团财务管理的基本特征。
较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。
一）财务管理主体：在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。理由：
1．由于集团的母公司、子公司以及其他成员均是独立的法人，因此，从法律意义上讲，彼此不仅有着独立的经营自主权，而且也有着独立的理财自主权。这种法人权利与地位的独立性，使得集团的成员企业必然要求成为各自财务管理的主体。这样就使得企业集团的财务管理主体不只是一个，而是多个。
2．在以产权关系为基本纽带的企业集团里，母公司必然会借助资本杠杆效应，对成员企业实施层层控股与参股，由此在集团内部形成了母公司---子公司---孙公司或工厂多层级的控制结构体系。由此也就使得企业集团的财务管理主体表现为多层级性。
3．无论从充分发挥资本杠杆效应抑或实现资源一体化整合效应与管理协同效应的集团组建宗旨出发，总部都需要通过一体化的战略规划与财务政策制定，对成员企业（特别是子孙公司）的融、投资以及利润分配等财务活动实施统一规划与控制，任何成员企业的理财行为都不能游离于总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度的范畴之外，从而使总部成为了集团财务管理的核心，发挥着一元中心的作用。
上述三方面归纳起来得出的结论便是：在财务管理主体上，企业集团体现为一元中心下的多层级复合结构特征。
二）财务管理目标：在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。理由：
1．成员企业法人权利地位及其理财主体的彼此独立性，使得各成员企业在经营理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。
2．遵循集团组建的宗旨，即谋求一体化整合效应与管理协同效应，实现集团整体利益的最大化，总部势必要通过一体化的财务战略与财务政策，规范各成员企业的理财行为，协调相互间的矛盾冲突，消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题，制约并引导各成员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中，能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化运行，最终使得成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。
三）财务管理客体（对象）：在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。理由：
1．这是由企业集团财务管理主体一元中心的多层级复合结构特征决定的。
2．与上述资金运动特征相对应，必然使得企业集团面临着极其复杂的财务关系，同时涉及的财务问题、需要采取的财务对策与财务手段或形式也是远非单法人制企业所能相比。
四）财务管理方式：在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性。理由：
1. 面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的的市场竞争环境，如何协调处理各方面的利益关系，最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感，并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的持续高效率性，成为集团总部财务管理工作的核心。国内外成功企业或企业集团经验表明，要达成上述目的，在财务管理上事实严格的全面预算控制方式是一条富有成效的途径。
2．以全面预算制度作为财务管理的基本方式，不仅意味着企业或企业集团财务理念发生了根本性转化，同时也是现代企业制度下企业或企业集团管理日趋科学化的标志。
3．财务管理的预算制度方式区别于传统的行政指令性的“计划”管理方式，后者完全的行政指令为导向，执行者只能被动地接受与绝对服从于管理当局的指令性计划，而无法直接对决策与执行的后果负责，缺乏风险压力与利益激励动力，从而导致效率低下；预算制度管理方式的内核在于以尊重人的“个人价值”即人本为基础，通过具有激励与约束的责任制度形式，将人的源自于追求“个人价值”价值最大化的积极性、创造性与责任感导入企业整体的发展轨道上来，从而实现个人价值与企业价值的互动耦合。同时，在预算的制定与执行上，还充分依托未来市场环境预期和企业战略发展目标，进一步确立了“预则立，不预则废”的事前战略思想与“以变制变”的事中弹性战术原则，从而为决策管理目标的高效、秩序化实现奠定了坚实的基础。
4．就基本思想与目标宗旨而言，在财务预算管理方式上，企业集团与单一法人企业并无本质的区别。然而集团复杂的治理结构与实现资源一体化整合效应的宗旨使得预算管理对企业集团更加重要，当然运作的过程更加复杂。
第一讲企业集团治理结构。
一、公司治理结构基本理论。
一）两权分离基础上的委托**制。
两权分离基础上的委托**制是现代企业制度的核心内容之一。在企业主要表现这样几个层面：股东（财产所有权与经营权）通过集合体（股东大会）的形式委托给企业（法人）董事会（股东大会的常设权力机构，董事长为法人代表），从而使董事会拥有了法人财产所有权与法人经营权。
通过这层委托，实现了股东财产终极所有权与企业法人产权所有权的分离；此时在企业内部，法人财产所有权与法人财产经营权并未分离，即董事会同时拥有着法人财产所有权与法人经营权。为了在企业内部塑造一种监督约束机制，实现决策管理的高效率性，董事会又将日常性的法人经营权进一步委托给经营者（总经理，委托**契约的受托方），从而在企业内部实现了法人财产所有权与法人财产经营权的相对分离，董事会掌握着法人财产所有权以及重大的法人财产经营权，经营者则取得了日常性的法人财产经营权，由此便在企业内部形成了董事会的决策督导权与日常经营管理与事实执行权彼此制衡分立的格局与机制。接着，经营者为了实现受托责任目标，进一步将所拥有的日常性的法人财产经营权委托给业务经理、财务经理、总务经理等亚层次经营者，随即通过逐级逐层委托，直至最终的员工个人。
由此便在股东（通过股东大会）、企业董事会、经营者、亚层次经营者直至员工个人之间形成的逐级、逐层的委托**关系以及彼此对应的决策监督机制。但不同层级委托**的内容与彼此间的关系有着本质的差异。
二）公司治理的基本点。
最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是公司治理的最终目的。然而这一目的能否达成，首先取决于能否确立市场的竞争优势，脱离了对市场竞争优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。而市场竞争优势的确立，有赖于企业内部资源配置的高效率性。
要使内部资源配置实现高效率性，关键在于能否激发人力资源的积极性、创造性与责任感。而人力资源的积极性、创造性与责任感显然离不开以利益为中心的激励机制以及相对称的权力保障与责任制约。可见，公司治理的基本点就是围绕着利益中心所进行的权责利安排。
三者间关系安排处理得当，就有利于激发人力资源的积极性、创造性与责任感，从而推动其他各项经济资源配置与使用的高效率性，从而为市场竞争优势的的确立奠定强大的效率与竞争能力基础，最终凭借竞争优势实现企业价值与股东财务最大化目标。
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