管理学案例——万科地产。
案例：万科集团的客户服务质量控制。
1.万科集团简介。
万科集团成立于2023年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工16000余人。2023年实现销售金额523.
6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.
2亿元。
管理学案例——万科地产。
一、 案例：万科集团的客户服务质量控制。
1.万科集团简介。
万科集团成立于2023年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工16000余人。2023年实现销售金额523.
6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.
2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益**，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。
2.万科的优质客户服务。
在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进**。
金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.
3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。
这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。
2.1万科的第五专业。
在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心**和crm等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。
万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
2.2关注客户体验。
万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科**的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科**的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
2.3万科独有的“6+2”服务法。
万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：
第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。
第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。
第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。
第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。
第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。
第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。
随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修**，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。
最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。
2.4多渠道关注客户问题。
倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：
1．协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。
2．监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。
3．组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。
4．解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。
2.5精心打造企业与客户的互动形式。
随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在2023年，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。
万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。
万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。
目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。
二、 管理学之控制职能。
1.控制职能概述。
控制是指为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上反馈控制的作用。
作为管理职能之一的控制工作指：根据企业内外环境的变化或企业发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。
美国管理学家斯蒂芬·罗炳斯将控制的内容归纳为五个方面：
1)人员控制：工作依赖于员工的努力(行为趋向于企业目标) /人是控制工作的主体；人是企业的资源中最活跃的因素，人员控制是控制中最复杂和最困难的一部分。人员控制方法：
现场巡视，发现问题及时纠正；进行系统化的评估，通过评估，对绩效好的员工予以奖励，对绩效差的，管理者就应该想办法解决。
2)财务控制：业务活动的开展伴随着资金的运动，要维持企业的正常运作，必须进行财务控制。常用方法：
审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不至于太重，保证各项资产都得到有效的利用等；预算控制，预算控制是一种控制成本的重要手段。
3)作业控制：评价企业的转换过程(生产或服务)的效率和效果的。常用方法：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等。
4)信息控制：财富的主要**在于信息，信息能够影响甚至决定一个企业的命运，控制的基础是信息；常用方法：建立管理信息系统，企业信息化管理；
5)企业绩效控制：企业绩效反应企业是否能达到目标(内部)；企业外部关注企业的绩效，如**分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和**商等。常用的企业绩效有：
生产率、市场占有率、产量、员工稳定性等，一个企业的整体效果很难用一个指标来衡量，要恰当地衡量企业的绩效，必须采用多种办法。
控制过程分为以下几个步骤：
第一，确定标准。标准必须从计划中产生，计划必须先于控制：计划的详细和复杂程度各不相同，管理者不可能事必亲躬，需要根据计划制定的具体标准——衡量实际工作绩效的尺度。
高级管理学案例
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