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从事团体运动项目时，运动员自然会形成团队，无需任何人告诉他们，因为没有团队就无从比赛。即使在个人项目比赛中，如网球、高尔夫球和田径这种项目也会形成团队：不仅有网球赛中的双打关系，高尔夫球赛中的四人二球赛和田径比赛中的接力团队，而且还有高尔夫球员组成的整个团队、网球运动员组成的整个团队、田径运动员组成的整个团队，他们都以相同的名义参赛，参与国际著名赛事。
板球赛非常强调个人的发挥，但也是以团队的形式组织比赛——但没有人怀疑，在任何体育比赛中，一支优秀团队的力量加起来要大于各个部分。
商界也是如此。高层管理者谈到自己的团队时虽然常常言不由衷，但总是充满自豪。但在大多数公司中，领导者从来不是一个不上场的队长——像托尼·杰克林，在他的领导下，欧洲第一次从美国那里夺走了沃克杯。
企业的领队是首席执行官，不仅要亲自披挂上阵，还要占据独特的优势地位。在德国，他更可能成为一只领头羊，即侪辈之冠，大致相当于英格兰的橄榄球队队长或板球队队长。但商界，英国的首席执行官远比其他国家的首席执行官要平等。
这一点与已得到证明的事实背道而驰。组成团队远比一个人单枪匹马更为成功。团队要想能够实现其巨大潜能，必须遵循的最基本原则是领导者必须是真正的领队——有些行为是必要的，但这种行为不会自发出现。
正如普罗透斯国际的美国顾问埃里卡·安德森所言，“起初很难说服他们放松控制。但是，一旦他们能够进行有效的自我反思，他们就会意识到他们并非无所不知。这种谦虚的态度很受欢迎，因为这会使得团队中的其他成员觉得自己还是有能力的，可以有所作为。
”她强调“自我反思”，或者内省，就领导能力而论，这一观点看似奇谈怪论。但是，管好自己是管理任何体育工作或管理工作的关键所在。花点时间培养个人技能，形成自己的看法有助于更加有效地与他人合作，这一点看似矛盾，实则不然。
正如安德森所言，一项关键技能是反省自己——然而管理者却抱怨说，他们甚至都没有足够的时间去考虑业务，更遑论剖析自己的内心。
这绝非事实。日常工作的压力虽大，但不可能每一秒钟都被业务挤占，忙到最后一点时间都没有。无论哪一个时间管理专家都会发现很多没有好好利用的时间。
彼得·德鲁克提出的问答模式简便易行，我们总是可以借鉴的。我在做哪些别人不需要做的事？这种事可以由其他人来做吗？
这种事只能我来做吗？如果给出的回答是实事求是的，那么属于第三类的工作数量很少，这令人吃惊。但是，这指的是管理者可控范围内的作业。
以团队形式工作时，很多作业是由其他成员主宰的。
帮助触手可及。联网的个人电脑应该不仅可以借助日志程序使管理者工作井然有序，还应该通过文件共享、信息检索及最大限度地减少会议等方式来加速团队的工作进程。兰克施乐公司一直希望对目前一天中的常规管理工作进行巨大变革，把时间分成五等份——收集信息、沟通交流、组织安排、召集会议、进行反思。
然而，因为有了网络的互联，前四项作业需要的时间可以少一些，各自只需要10%的时间，这样，留给个人反思或团队反思的时间就是其他四项作业中每一项作业所用时间的六倍。
无论是为了企业，还是为了个人，必须要有用于反思的时间。《财富》杂志刊载的研究表明，如果缺乏内省，管理压力就会增加、管理效果则会下降。你需要反思的时间，需要内省的时间，以便培养许多至关重要的素质：
客观判断能力、学习能力、自信、责任感、对不确定性和似是而非论调的容忍度、生活的平衡、创造性和直觉，以及自我征服。
显然，这些素养有利于团队工作的有效性，对有效的团队工作是必不可少的，但听上去却不够严密。领导团队思想的过程是否可以更严密些？首先，你必须放弃爱德华·德·波诺在《我对，你错》一书中批评的对抗性思维。
他的伟大逃生路线之一是“六帽子”法：六个戴帽子的人遵循不同的思维模式，分别由不同的颜色表示。
一组人戴白帽子时，大家专注的对象是可获得什么信息，需要什么东西，以及用什么方法得到它。换上绿帽子，大家关注的是开发新思想，发掘新的可能性。戴上黑帽子，还是这些人，把警示和风险评估应用到戴绿色帽子时产生的聪明想法上。
戴上黄帽子，他们以“符合逻辑的积极”方式找寻效益。戴蓝帽子时，他们研究整个思想过程——他们在想什么，思想方法又是什么？
找到了！思想是戴红帽子时出现的，整个团队依靠的是直觉和情感，不要求去证明想法的合理性。使用不同颜色的帽子，该团队可以聚集起所有的智力一起积极承担，而不是因为相互的争论而浪费时间。
一位首席执行官懊悔地向德·波诺承认，“我过去就等着有人提出我不认同的问题，然后斥责他。”有了“六帽子”法，这种情况一去不复返了——反思因此变得更快了， 团队合作更加真实了。
六帽子”法还有一个附加优势，即可以将战胜其他队员这一目的完全排除在外。例如，已经规定了是绿帽子，你就要加入创造性思维。这样就不能再考虑明争暗斗，你不可以再通过抨击别人的想法来攻击这个人。
日本人倡导团队合作，在世界上是最成功的，他们一开始就有一个优势：他们的智力传统是非对抗性的。这与西方形成鲜明对比，在西方，你越是强大，你越想在一场争论中“胜出”。
在一个好的团队中，每个人都是赢家。不同的看法不断涌现，优秀的领导者在听取了对这些看法的阐述后，总结共识。德·波诺在《平行思维》一书中说明了团队思考者如何提出平行的可能性、不同（而且可能是相互矛盾）的假设，并从中进行新的设计。
传统的分析思维模式告诉人们要尽快从a运动到b；而平行的思维模式和日本的模式更为类似，人们在听取和考虑了所有可能性之后才会明确自己的想法。
本·黑尔撰写了《职业决策思考者》一书，他认为，假如团认真履行了其首要职能——反思，那么很多公共的错误和私人的错误是可以避免的。个人智慧再伟大也会有局限：集体智慧能达到的高度则要高得多。
如他所言，如果对团队的领导有方，团队的反思程序也有章可循，那么就"可以更充分、更明智地提出并研讨种种备选方案及其可能产生的后果，而辩论也不会造成不和、不会失去焦点，不会显得不专业。”
你最近参加的一次会议，或者你曾参加过的很多会议都是这样吗？如果答案是否定的，那很可能造成了“相当大的破坏和浪费”。黑尔强调指出，领导一个团队的能力至关重要——但其中涉及到的能力经常是在挑选领导人或留任领导人时被人忽视的能力。
因为缺乏集思广益的能力，领导者喜欢唱一人的独角戏。
例如，一位知名的女老板对每个产品的决策都是亲力亲为。她的决策罕有错误。但她正确的决策过程却没能让其他人培养扩大视野的能力。
李·艾柯卡身为克莱斯勒底特律公司的老板，但他放弃了对新车型神圣的最终决策权，结果，克莱斯勒公司便向前迈出了一大步，向美国最盈利的汽车公司发起冲刺。有家电视台曾经组织过一场名流讨论会，题目为“团队要反思吗？”如果团队不成其为团队，不进行反思，那么出大问题也不足为奇了。
当今，不组成团队则一无所成。一家业务遍布全球的跨国公司的英国老板向他的高级团队传递过一些消息。从今以后，职业生涯不是从一个职位升到地位更高、薪酬更多的另一职位。
相反，员工的角色和成功会与其技能相关——即团队成员可以做什么的技能，而不是他们在哪个岗位上做事。这是从管理工作模式的转变中得出的逻辑推论。随着人们将越来越多的时间投入跨多学科领域的项目团队、任务小组之类的团队中，功能作用和等级头衔越来越无足轻重。
这在公司里不是什么新鲜事——技术人员一直以这种方式工作。团队中最好的科学家或工程师主持一个研发项目，然后再接着主持下一个项目。当今的管理层必须越来越多地以相似的风格实施管理，原因很简单，让所有的学科领域从头至尾都参与其中可以节约时间、节省资金、少犯错误。
然而，绝大多数的管理者在工作中仍然采用他们熟悉和感到安全的传统方法，在工作中划分功能，区分头衔。
很多公司将管理人员们召集在一起举行联席会议，目的是寻求更好的策略和领导方法，这是正确的做法。这样一来，内部壁垒阻碍合理的共同目标的实现这一问题马上就一目了然。例如，在上述多国公司的例子中存在一个瑕疵。
管理团队以前从未听过其领导者的想法。碰巧，他们同意新的战略路线。当然，他们本来应该从一开始就参与其中。
真正意义上的团队应该像一个乐团一样在前面接受指挥。
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