小公司员工管理制度是怎样的？小公司有该如何经营？
先看2个例子。
第一个例子：跟两个朋友合伙开了家小网络公司，一开始没有太多资金，每个人的水平也不一样，公司业务跟技术又互相关联，都是股东而且还都在公司上班，还要把工资发的公平，薪金制度如何制定，这既是股东又是员工的该如何管理？真是件头疼的事，望给提供点参考，深表谢谢。
大家看法：1 从一个律师的角度，我认为有一个问题要非常清楚地同各**东约定：
各方的双重身份及因此双重身份所导致的不同关系和利益取向。
简单说，每**东依据出资可以享受股东的相应权利，这是公司章程里是有约定的。如果该股东同时又是公司员工，依据其在公司中的岗位，一定要有一份清楚的报酬、奖金的领取方式和标准。这是依据其工作原因所得，与股东身份无关。
很多小公司开始创业时大家努力合作，甚至不计报酬，一旦有收益就很容易产生这样那样的纠纷，出力大的觉得没有得到应得的，出力小的觉得大家都是股东，凭什么你要多拿？然后公司就惨，所以这个问题一定要在最初阶段明确。我认为是最重要的。
因为是律师，所以从法律角度讲了一个问题。如果在北京有这方面的相关需要，可以联系我提供帮助，****在资料里有。
其它的管理方面的事情还是同你的管理同业去沟通吧。
第二个例子：小企业应该怎样管理我在一家私营小企业干销售多年，老板今年让我负责全面工作。但因为这么多年来厂里一直没有什么制度，都是老板娘像开杂货店一样管理着。
我也没有什么管理经验，特向有经验的老师请教。
公司概况：生产注塑产品，主要是方向盘。有员工50人，技术人员3人，车间主任兼保管3人。有3个生产车间，仓库若干。上3班。
1。第1车间加工方向盘骨架，方向盘里面是一个铁制的骨架，骨架由中心头，连接柱，连接板，外圈等组成。所有这些都在这个车间加工。
有冲床，车床，拉床，缠圈机，电焊机等。工作流程是：冲床下各种料供给缠圈者和最后焊接者。
拉床供给焊接者。由焊接者最后完成整个骨架。 问题：
都在一个车间，有随干随用，仓库有限，只有成品骨架入库保管，其他没有入库，又太杂，不知怎么管理。也不知道班产量是多少，只是按天计算工资，干多干少也不知道。反而伤了员工的积极性。
2。第2车间是注塑车间。负责方向盘的注塑，和各种附件及其他注塑产品的加工。
从第1个车间领骨架，加工后部分入库部分给第3车间。因为是3个车间的中间环节，我又不知道怎么和其他车间衔接。问题：
领骨架，退骨架，及出现问题两个车间主任怎么管理。发给第3车间的产品出现问题怎么追究生产者的责任。
3。第3车间组装车间，负责组装方向盘，及其他组装件。问题：组装计划变化大，所需的零件太多，物资难管理。人员调动太大，难记工。
大家看法：1在大多数的小企业是普遍存在的。我们公司也是。我想我也没能力回答好你的问题。但我可以给你提几个建议：
1)关于制定个人产量。可以举行个劳动技能大赛，根据最后优秀工人的产量来指定员工的定额，当然，一定要制定得合理，不能过低，也不能太高。把握住度。
2)关于东西的乱摆放。其实这是个大问题，一是直接影响公司形象，二是很容易造成零件误用，造成生产事故，其次员工在这样的环境下很容易产生工作消极状态，怠工\浪费原材料等。其实现场管理是个大问题，日本的5s现场管理法你可以学习一下。
3)关于零件的存储\领用\摆置最好你亲自到车间深入一下，发现问题所在，然后想办法解决，可听取老员工\老师傅或者你认为合理的建议。
4)关于生产的零件\半成品\成品在各工序流通时，你可以设计一个简单的卡片，当上道工序流入下道工序时，下道工序检验产品确实没问题，然后签字领用，若发现问题，则注明，根据情况拒领或部分领用。
其实很多规章制度很多是从实际工作中一点点总结出来的。相信你通过实际工作，会做得很好。
我觉得你上任后首要工作应该是：
1)以稳定为主，尽量不要调整领导班子，待稳定后再根据自己的观察进行任免
2)严抓现场管理，仓库保管\领用制度
3)制定各项规章制度(你点出问题所在，可让各项工作的负责人进行制定，你再评审，只要你分工明确了，出了问题就找主要负责人)
4)给员工制定定额，提高他们的积极性
好了，就说到这，都是自己的见解，希望共同学习。
2雀虽小五脏俱全，不论企业大小， 基本管理方法大同小异。 既是管全面， 必须要了解： 原料 (储备质量后期**); 设备 (检修运转); 动力 (风水电气) ;安全； 大致的成本构成； 资金运转状况； 熟知工艺流程； 熟知各岗位操作要领； 规章制度和定额要求必须建立健全； 产品各等级标准和产品销售形势。
总之， 你要当一个没有副厂长的正厂长。 真是个锻炼的好机会。
既然是领导， 就要有凝聚力， 知人善任必不可少。 至于用什么方式？ 有身先士卒型的， 有恩威并施型的， 则要根据你自己的特点选择。但不管什么型，没有规章制度给你撑腰也不行。
顺便说一句， 既然老板让你管， 你得和老板把丑话说在前头：为了企业，六亲不认(这是民企最大的毛病).
按道理说，不在几个主要岗位上干过几年，抓好全面工作很难，既然把你放在这儿，祝你成功。
3看板管理对于三个车间的生产连接是很有用的，
对于第一个车间杂乱现象，
首先要把生产设备的位置合理布局，
那么各种物料就可以就近原则摆放，
只是第一步改进，
然后在可以参考5s管理，
三车间的职责可以在输入和输出两个节点控制，
通过控制点的输入和输出，
职责也就转移。
个人成绩的衡量是个灵活的考察因素，
比较复杂。
小企业如何考核员工业绩？
小企业信息传递链条短，受市场环境影响大，信息收集处理能力弱，绩效考核相应要突出人性化、灵活性和可操作性。
适当的绩效考核是企业运营的催化剂，能充分调动员工的积极性，让员工的个人目标最大程度地配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。让我们从小企业的特点出发，看看它们的绩效考核该如何开展。
独特的绩效考核特征
相比大型企业，小企业有自己的特点：首先，人数相对较少，信息传递链条较短，不容易失真；其次，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩受市场环境的影响大；再次，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力相对较弱。
这三大特点决定了小企业绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。
小企业信息传递链较短，不容易失真，所以员工对公司整体目标的理解相对较强，员工个人目标容易统一到公司的目标体系中。另外，由于信息传递链短，员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，可以较多地采用人性化的解决办法。
小企业的业绩受市场的影响比较大，因此，用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。小企业的业绩考核要体现出灵活性，特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标时。
小企业的数据收集和分析能力相对较弱，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。
1,先抓人，把各车间技术骨干抓好由他们各负好各自环节的则。
2,核定工时。
3,按技术含金量和体力消耗量核定工时的含金量。
小公司行政管理制度
6 新进员工应服从安排。工作不满三天者不予结算工作，一个月以内可按70 结算工资。对于严重违反劳动纪律 如严重过失 刑事犯罪等 公司将立即给予清退或开除，无需提前通知和赔偿。7 公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到 不早退。工作时间拒绝串岗 脱岗 扎堆聊天 久坐吸烟室等。8 办公室负责公...
小公司财务管理制度范本
全体财务人员应认真贯彻执行国家有关财政法规及会计制度，敬业爱岗，不做有损于公司的事。严格按照公司财务制度做好自己的本职工作。对待工作认真踏实，树立为客户服务意识。一 财务部职责范围。1 认真贯彻执行国家有关财务管理的法律法规，确保财务工作的合法性。2 建立健全公司各种财务管理制度，严格按照财务工作程...
小公司财务管理制度范本
5 借款出差人员回公司后五天内应按规定到财务部报帐，报帐后所欠金额三天内补齐，对于不办理报销手续且三天内不能补齐所欠款项的，财务部有权从当月工资中扣回。6 所有借款均遵循前帐不清后帐不借的原则。7 严格禁止个人借款，特殊情况需由公司部门经理以上级别人员批准后方可借支。三 日常费用报销 1 公司员工在...