如何评价erp绩效评价及其指标设计资料收集整理。
在中国，人们都说erp的失败率比较高，而且数字是多少说法不一。且不谈这个失败的百分比是多少，有谁在做这方面的统计，首先我们要明确的一点就是企业应用erp，何为成功，何为失败，用什么标准来衡量，如果连这个标尺都没有，谈论erp的成败是没有根据的。
在这一期，关于erp评价指标的专题得到了众多学者、企业信息部的主管和erp厂商的管理咨询专家的大力支持。就这个问题，他们畅所欲言，各抒己见，从不同的角度和层面对“企业erp应用绩效评价指标”的制定原则、适用范围、指标应具有的特性、指标本身的设计等进行了深入的**。同时，本专题还引用了amt**社区中网友关于这个主题的不同见解。
在本期关于这个主题的纵深讨论之后，本刊希望近期能够与相关机构或者专家合作，努力促成中国的“企业erp应用绩效评价指标”体系的建立，从而使第三方，甚至企业自己都能够评价自己的erp应用绩效。
如何确立erp系统目标
erp系统应用如何确立目标呢？总体上应从以下三个方面考虑：
根植于it系统规划
企业应有一个长期的it战略规划。erp系统作为it系统的重要组成部分，它的目标源于it系统规划，这是评价erp系统成败的基本标准。因此，应依据it系统规划，明确erp系统的实施范围和实施内容。
明确erp能解决什么问题。
erp的概念在业内人士及**的共同努力下，已是广为人知。但对那些准备上erp的企业来说，仅仅知道一些概念是远远不够的。企业高层领导应对erp有一个全面的认识，领会erp的先进管理思想，要知道erp能解决什么问题，不能做什么。
为了找到答案，企业领导一方面要认真学习，同时也可以请咨询公司进行培训。
做好两份报告
这两份报告分别是需求分析报告和投资效益分析报告。在企业长期it规划的指导下，结合erp系统的核心管理理念，企业应做好erp的需求分析和投资效益分析。经验表明，企业在未接触erp系统的情况下，要做好这些分析有一定难度，因此一般通过专业咨询顾问的协助来完成。
具体包括如下内容：
1）功能需求分析
一般由咨询顾问协助企业做好业务调查，确定企业管理中存在的问题。并对这些存在的问题分清轻重缓急，在总体目标下，根据企业目前的管理水平、人员素质及财务状况，确定阶段性目标。
2）管理层信息需求分析
现代企业间竞争不仅要求企业管理者随时了解企业内部的信息，更需要及时掌握整个**链上各环节的信息。咨询顾问在协助企业做需求分析时，要不断沟通，使管理层对信息的需求明朗化，并由此选择相应的软件。
3）流程需求分析。
erp系统实现了对企业整个**链各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证erp系统应用成功并达到预期的应用效果，必须首先对企业业务流程进行重新设计。
4）收益与成本的权衡
合理估算erp应用的收益与成本，尤其对于erp系统应用过程中的隐含成本应给予足够的重视。
如何评价erp实施效果
erp系统实施完成之后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？在大的方面，erp应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量。
系统运行集成化：这是企业erp应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。erp系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“**链”的管理。
软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，为支持企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，erp系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏账、呆账金额等。
业务流程合理化：这是企业erp应用成功在改善管理效率方面的表现。erp应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，erp应用成功也就意味着企业业务处理流程趋于合理化，并在erp应用方面实现了以下几个最终目标：
企业竞争力得到了大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。
绩效监控动态化：erp的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量erp应用成功的另一个标志。在erp系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用erp系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
这项工作一般是在erp系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用erp系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着erp系统应用没有完全成功。
管理改善持续化：随着erp系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。
评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和改善管理的机制才是真正目的。这也是erp应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
从评价上来看，国际最著名的是oliver wight的abcd考评表，这个考评表列出了erp实施成功的标准，即企业实施erp所想要达到的目标。此考评表是国际通用的标准，它对于中国的现状，笔者认为应该有中国的具体应用；另外，对于企业来说，以上的目标的达到并不是要么0分，要么100分的境况，而是某个中间状况。鉴于此种情况，企业领导总希望有一个量化的标准，以判断这个项目实施的好坏程度。
本文下面述及的评价内容基于oliver wight 的abcd 考评表，又结合了我国的一些实际情况，以供借鉴。
1)追求卓越的决心
高层管理者和整个公司应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基数，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。
2)营销计划
有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由“一把手”主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。
3)财务计划、报告和考核
有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。
4)“如果……会怎样”模拟
“如果……会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。
5)明确责任指标的**流程
应有一个业务流程来**所有预期需求，提供足够明细和足够时间延展的**数据，以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估**的准确度，以便不断地改进这一过程。
6)销售计划
应有一个正规的销售计划的编制流程，以代替**员负责提出和执行的销售计划。销售计划和**之间出现的差异需要进行协调。
7)集成的客户定单输入和承诺
客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一个机制来匹配陆续收到和**的定单及处理中止的需求。
8)主生产计划
对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。
9)物料计划和控制
有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、**商进度和／或看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急）。
10)**商计划和控制
一个**商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。
11)能力计划和控制
有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。
12)客户服务
已明确了使客户满意的及时交货目标，并根据这一目标考核业绩。
13)销售计划业绩
对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。
14)生产大纲业绩
已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。生产大纲的执行效果要在月度计划±2％误差内，经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。
15)主生产计划业绩
已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
16)制造进度计划业绩
已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。制造进度计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
17)**商交货业绩
已经确立**商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。**商交货的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
18)物料清单结构和准确度
计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额，和与物料清单相关数据的集成，物料清单的准确度要在98％～100％之间。
19)库存记录准确度
有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95％以上。
20)工艺路线的准确度
当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95％～100％之间。
21)教育和培训
有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机制的改进上，目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。
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