第二章招聘与配置。
学习要求说明：★表示明确；※表示掌握；◇表示理解）
第一节。岗位胜任特征模型的构建与应用。
岗位胜任特征（p87‐89）
a、发展历程：胜任特征模型之父是戴维·麦克利兰在2023年发表的《测量胜任力而非智力》的著作胜任特征也称为：胜任力、胜任能力、胜任素质、能力素质等。（p87）
b、胜任特征定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。（p88）
c、胜任特征内涵：1、“胜任”表示对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。“胜任特征的冰山模型”可见表象是：
知识（包括基本、专业、相关）和技能（包括：将事情做好的能力），深藏内涵是：社会角色（包括：
在他人面前自的形象的表现欲）、自我概念（包括：自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（包括：自身特有的典型行为方式）和动机（包括：
决定外显行为、自然稳定思想） （p88） 这个图要主意选择题。如可以出这样的选择题：
1、 在胜任特征冰山模型中，自我评估和自我教育属于（ ）b；2、在胜任特征冰山模型中，决定外显行为自然稳定思想的是（）c a.技能b.自我概念c.动机d.社会角色。
3、胜任特征必须是可以衡量和比较的。4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
d、胜任特征的定义含义：1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。2、能够判别绩效优异与绩效平平；3、胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。
胜任特征模型（p89）
a、 概念：胜任特征模型是指采用科学研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
b、 含义：1、反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式；2、是在区别了员工绩效优异和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的。建立胜任特征模型可采用t检验、回归等数量分析方法。
3、是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关性的胜任特征要素的有机集合。
岗位胜任特征的分类。
p89‐91）
a、 按情境不同分：技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
b、 按主体不同分：个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
c、 按内涵不同分：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。
d、 按区分标准不同：鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。（鉴别性胜任特征即狭义的胜任特征概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等）。
可以这样出题，按照（ ）的不同，胜任特征可以分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念性胜任特征。a
a.运用情景 b.主体 c.获得方式 d.内涵的大小。
又如：按照（ ）的不同，胜任特征可以分为个人srtz和组织的胜任特征。b
岗位胜任特征模型的分类。
p91‐92）
a、 按结构形式不同分：指标集合式模型和结构方程式模型。（1、指标集合式模型：
指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。分两类，一类是带权重的，一类是不带权重的。2、结构方程模型：
是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特与绩效之间的因果关系的模型。）
b、 按建立思路不同分：层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。 各个类型的特点要注意选择题。下列**可出选择题。
研究岗位胜任特征的意义和作用（p92‐95）
a、 人员规划：主要体现在工作岗位分析上。意义：
1、可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的。2、总是与企业文化和经营目标相联系，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；3、将优秀员工的行业作为衡量标准，使工作分析更为具体更为目标性。
b、 人员招聘：1、使人才核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；2、保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；3、是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
c、 培训开发：1、改变。
以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。2、为员工量身制订培训计划，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工的潜力，为企业创造更多的效益。3、有利于员工职业生涯的发展。
表现在：可以根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。
d、 绩效管理：1、为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2、为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障；（绩效管理存在着三种情况：
员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期的员工绩效明显或达到或超过企业 kpi 考评的标准水平。）
构建岗位胜任特征模型的基本程序（p96‐99）(最好能写出步骤，至少掌握行为事件访谈法的一个基本特点)
1、 定义绩效标准：标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法。专家小组由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的专家小组。
2、 选取效标分析样本：在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一不定期数量的人员进行调查。
3、 获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取资料，但一般以行为事件访谈法为主。（行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术。
行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式）。 事先不让专家知道是优秀的还是一般的，防止先入为主。
4、 建立岗位胜任特征模型：首先进行一系列高层访谈，同时组织专家小组围绕所要研究岗位的内容进行深入讨论。然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告**现的频次。
接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出共性和差异的特征，并进行归类，估计各类特征组的大致权重。
5、 验证岗位胜任特征模型：采用回归法或其他相关的验证方法。
构建岗位胜任特征模型的主要方法（p99‐105）(最好能写出各个方法的步骤，如果是在做不到，至少要分清哪些是定量哪些是定性，以及方法的基本特点的选择题)
主要以德尔菲法为主。基本特点是匿名的方法。
频次选拔法：关键点是：专家意见并利用频次来统计胜任特征简单方法。
第二节。人事测评技术的应用。
沙盘的起源（p106‐107）
a、瑞士心理学家多拉·卡尔夫是沙盘的正式创立者；她在 1962 年国际分析心理学会议上正式提出“沙盘游戏”的思想，1985 年发起成立了国际沙盘游戏疗学会，标志着沙盘游戏**体系的形成。
b、早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的**。如今沙盘被广泛应用于培训，是一种全新的具有竞争性的体验学习，是针对高层管理人员的测评和选拔。以考察被试人的决策能力、计划能力、统筹能力、**能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。
沙盘推演测评法的内容（p107）
在推演测评法之前的准备工作：1、在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。2、每6人一组分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。
3、面对来自其他小组的激烈竞争，根据对市场需求的**和竞争手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。4、按照规定流程运营；5、编制年度会计报表，结算经营成果。6、讨论制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。
沙盘推演测评法的特点（p107‐109）
a、 场景能激发被试的兴趣；b、被试之间可以实现互动；c、直观展示被试的真实水平；d、能使被试获得身临其境的体验；e、能考察被试的综合能力
沙盘推演测评法的操作过程
a、 被试热身。如安排被试进行组合、给自己的团队取名字、定队微、合唱队歌、设定企业目标、分配角色等活动。时间控制在1小时左右；
b、 考官初步讲解。如考官对模拟企业的初始状态（包括现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等）、企业运行条件、市场**情况、企业内外部竞争境等逐一进行介绍。时间控制在半小时左右；
c、 熟悉游戏规则。如在考官的指导下，各组按照统一规定，运行一个生产年度，使所有的被试都能很快进入角色并全身心投入，为实战打好基础。时间控在1小时之内。
d、 实战模拟。各组在相同的初始条件下开始运作。时间不超过5小时。
e、 阶段小结。在年度运营中，考官将会带领被试思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处地教授企业战略研究、市场调研方法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以及沟通技巧等相关知识。各个年度间讲解内容程度递进。
时间掌握在每个运营年度之间，每次15‐30分钟。
f、决战胜负。通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者。
g、 评价阶段。考官在这一阶段，根据他们在整个游戏过程中的表现进行打分。考察的维度包括：
经营管理知识掌握程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。小组得分加上个人表现得分成为个人的最终得分。
关于沙盘推演，主意选择题，有些基本点要掌握，比如上面的红色部分。
公文筐测试的含义（p110）
公文筐测试也称为公文处理。测试在模拟情境中进行，模拟某公司在日常工作中可能发生的或者是经常发生的情境，提供给被试的公文有下级的请示、工作联系单、备忘录、**录音等，及一些背景信息，通过测试指导语的说明，让被试以管理者的身份假想自己正处于某个情境之中，要求被试完成各种公文处理。考官通过观察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、沟通能力、**能力、决策能力等作出判断与评价。
公文筐测试的特点（p110‐111）
a、 适用对象为中高层管理人员。测试时间一般约为2小时。常被作为选拔和考核的最后一个环节；
b、 从两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度；二是业务角度。
c、 对评份者的要求较高。
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