监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位。
组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。
组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。
项目组织结构图(obs图)：反映组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。
建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。
项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。
国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。
设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。
施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。
业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责。
总承包方式：设计施工总承包(dbuild)、设计采购施工(epc)总承包。
国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。
组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。
项目组织结构图(obs图)：反映组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。
建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。
项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。
国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。
设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。
施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。
业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责。
总承包方式：设计施工总承包(dbuild)、设计采购施工(epc)总承包。
国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。
项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。
风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。
事件处于风险区a，应采取措施，降低其概率，使移至b区；或采取措施降低其损失量，使移至c区。风险区b和c的事件应采取措施，使移至d区。
项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险。
组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。
经济与管理风险：工程资金**条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。
工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引**灾和**的因素。
技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。
风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险);风险分析(对各种风险衡量其风险量);风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量);风险转移(对难以控制的风险进行投保);风险监控。
施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约。
施工成本管理的任务：**、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。
施工项目成本**是施工项目成本决策与计划的依据。
施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。
成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。
经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；风险分析。
合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔；分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。
编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。
工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。
工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。
工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的**，按合同已有的**变更合同价款；只有类似的，参照类似**；没有适用或类似，承包人提出适当的变更**，工程师确认。
采用合同中工程量清单单价或**的情况：直接套用、间接套用、部分套用。
协商单价和**是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取。
fidic条件下工程变更的估价：工程师商定或确定合同**。用新的费率或**：
工程量的变动大于10%;工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01%;工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%;这项工作不是合同中规定的固定费率项目。
索赔费用按国际惯例，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费；间接费包括现场管理费、保险费、利息等。
人工费：施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔费用中的人工费：
完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资**费。
现场管理费索赔包括管理人员工资、办公、通讯、交通费。
分包费用索赔：分包商的索赔费。
利息索赔：拖期付款的利息；工程变更和延期增加投资的利息；索赔款的利息；错误扣款的利息。利率规定：
当时银行贷款利率；当时银行透支利率；合同双方协议利率；**银行贴现率加三个百分点。
材料费索赔：由于索赔事项材料实际用量超过计划用量而增加的材料费；客观原因材料**大幅度**；非承包商责任工程延期导致的材料****和超期储存费用；运输费，仓储费、合理的损耗费。
施工机械使用费索赔：完成额外工作增加的；非承包商责任工效降低增加的；业主或监理工程师原因导致机械停工的窝工费。窝工费计算：
租赁设备，按实际租金和调进调出费的分摊计算；承包商自有设备，按台班折旧费计算。
利润索赔 ：工程范围的变更、文件有缺陷或技术性错误、业主未能提供现场等引起的。 索赔利润的款额计算通常是与原**单中的利润百分率保持一致。
索赔费用计算方法：实际费用法、总费用法、修正的总费用法。
实际费用法计算，在直接费的额外费用部分的基础上，加上应得间接费和利润。
总费用法：发生多次索赔事件以后，重新计算该工程的实际总费用，实际总费用减去投标**时的估算总费用。
修正的总费用法：按受影响时段内该项工作实际单价，乘以实际完成的该项工作的工程量，得出调整后的**费用。
承包工程价款结算方式：按月结算；竣工后一次结算(2个月以内、100万元以下);分段结算(当年开工，当年不能竣工的单项工程或单位工程按照工程形象进度);他结算方式。
二建施工管理
1二建施工管理作epc承发包模式。d b承发包模式指的是设计和施工的工程项目总承包模式。dbb承发包模式指的是传统的设计 招标和施工三个实施阶段相互分离的工程承发包模式。bot承发包模式则指的是建造 运营和移交的承发包模式，也是指项目融资的一种方式。2 在组织系统中，各项工作之间的逻辑关系可以体现动...
二建 施工管理
二级建造师 建设工程施工管理 考点精讲是建造师学习的基础课程，属于系统讲解的班次，覆盖教材当中 80 以上的知识点，重。点在理论考点的梳理和讲解。本班次整体上按照教材顺序进行讲解，个别地方老师可以根据教材知识。结构和自身理论逻辑进行整合。一 考点精讲讲义使用说明。1.重点和关键字标注。1 重要考点后...
二建施工管理
一 单项选择题 共70题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意 第1题丰缘建设公司准备实施一个大型地铁建设项目的施工管理任务。为提高项目组织系统的运行效率，决定设置纵向和横向工作部门以减少项目组织结构的层次。该项目所选用的组织结构模式是 a 线性组织结构 b 矩阵组织结构 c 职能组织结构 ...